Рекомендации по разработке основной документации системы менеджмента качества в страховой компании ООО СК «Чулпан-Жизнь»

  • неотъемлемая часть системы менеджмента качества — это её документация в соответствии с ИСО 9001:2008;
  • структура документации системы менеджмента качества имеет постоянную составляющую, определенную стандартом и переменную составляющую, зависящую от конкретной ситуации;
  • постоянная составляющая структуры документации системы менеджмента качества включает цели и политику в области качества, руководство по качеству, 6 обязательных процедур и записи по качеству;

— к шести обязательным процедурам относятся управление документацией, управление записями, управление несоответствующей продукцией, проведение внутренних аудитов, проведение корректирующих мероприятий и проведение предупреждающих мероприятий [28].

2. Анализ деятельности страховой компании «Чулпан-Жизнь» и системы управления качеством

2.1 Краткая характеристика деятельности страховой компании «Чулпан-Жизнь». Основные показатели деятельности

Общество с ограниченной ответственностью страховая компания «Чулпан-Жизнь» (далее «Общество»), является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании Устава действующего законодательства Российской Федерации (РФ) и Республики Татарстан (РТ).

Общество создано 08 июня 2006 года и является специализированной страховой компанией, осуществляющей страхование жизни — лицензия С № 4001 16 от 18.01.2007 года.

ООО СК «Чулпан-Жизнь» создана 8 июня 2006 г., учредителем компании является ЗАО СК «Чулпан».

Общество является коммерческой организацией. Место нахождения Общества: 423450, Российская Федерация, Республика Татарстан, г.Альметьевск, ул.Пушкина, д.66.

Основными целями деятельности Общества являются:

  • извлечение прибыли;
  • обеспечение страховой защиты;
  • формирование рынка страховых услуг.

Видами деятельности Общества являются:

  • предоставление страховых услуг юридическим и физическим лицам на территории РФ и РТ;
  • страхование жизни на случай смерти, дожития до определенного возраста или срока, либо наступление иного события;
  • пенсионное страхование;
  • страхование жизни с условием периодических выплат (ренты, аннуитеты) и/или с участием страхователя в инвестиционном доходе;
  • страхование от несчастных случаев и болезней [37].

Общество имеет уставный капитал в размере 240 000 000 (Двести сорок миллионов) рублей.

Высшим Органом управления Общества является Учредитель Общества, который назначает единоличный исполнительный орган — Директора Общества.

26 стр., 12659 слов

Место и роль страхования в финансовой системе России

... с различными сторонами хозяйственной деятельности. В настоящее время страхование является важным сектором как мировой так и национальной финансовой системы. 1.2 История страхования в зарубежных странах Первые упоминания о страховании известны со времен ...

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом — Директором Общества. Директор Общества подотчетен Учредителю Общества. Учредитель 4 раза в год утверждает результаты деятельности Общества.

Оперативный, бухгалтерский, статистический учет и отчетность, документооборот Общества осуществляется в порядке, установленном действующим законодательством. Финансовые результаты деятельности Общества утверждаются Учредителем Общества [37].

ООО Страховая компания «Чулпан-Жизнь» предлагает смешанное страхование жизни, которое позволяет совместить страховую защиту с формированием капитала и в течение определенного времени накопить планируемую сумму.

Программа страхования предусматривает страхование детей и взрослых в возрасте от 1 года до 70 лет (на момент окончания договора).

Договор страхования заключается на определенный срок, как правило, 1,3,5,7,10 лет. Взносы могут уплачиваться единовременно, либо в рассрочку (ежемесячно, ежеквартально, раз в полгода, ежегодно).

По состоянию на 31 декабря 2011 года компания имеет собственные средства в размере 358 млн. рублей, в том числе уставный капитал 240 млн. рублей и страховые резервы в размере 1 млрд. 572 млн. рублей [31].

За период с 2007 года по настоящее время компания своевременно и в полном объеме осуществила страховых выплат по своим обязательствам на сумму более чем 2,8 млрд. рублей и в настоящее время страховая компания «Чулпан-Жизнь» несет обязательства по договорам страхования жизни на сумму порядка 1,6 млрд. рублей.

По итогам 2011 года страховая компания «Чулпан-Жизнь» занимает 13 место среди страховщиков жизни с долей рынка в 1,71% (всего компаний осуществляющих страхование жизни в России 56).

По Республике Татарстан страховая компания «Чулпан-Жизнь» занимает первое место по сборам страховой премии по договорам страхования жизни с долей рынка 52,5%.

Партнерами и клиентами Общества по всей Республике Татарстан является более 60 крупных предприятий, таких как:

  • ОAO «Tатнефть»;
  • АБ «Девон-кредит»;
  • ЗАО «TATOЙЛГAЗ»;
  • ЗАО «TATEX»;
  • Банк «ЗЕНИТ»;
  • ЗАО «Национальная управляющая компания» ;
  • Институт «TATHИПИHEФTЬ»;
  • АКБ «Автоградбанк»;
  • Нижнекамский НПЗ и другие [32].

Уставный капитал — это сумма средств, первоначально инвестированных собственниками для обеспечения уставной деятельности организации; уставный капитал определяет минимальный размер имущества юридического лица, гарантирующего интересы его кредиторов.

Уставный капитал страховой компании формируется из вкладов в денежной форме его участников — учредителей за счет индивидуального взноса (частная компания) либо за счет группового вложения членов акционерного общества [10].

Для обеспечения финансовой устойчивости страховщиков государство законодательно устанавливает минимальный уровень уставного капитала организации. На начальном этапе деятельности у страховщика кроме уставного капитала нет других средств для выполнения обязательств по договорам страхования, поскольку поступление страховых взносов в первое время крайне незначительно. Уставный капитал обеспечивает финансовую устойчивость страховой компании на момент ее создания и в начальном периоде деятельности, когда объем поступлений страховых премий недостаточен.

Минимальный размер уставного капитала определяется действующим законодательством и учредительными документами компании. Он может быть использован как для обеспечения уставной деятельности организации, так и для покрытия расходов по страховым выплатам при недостатке средств страховых резервов и текущих поступлений страховых взносов.

Достаточный, адекватный размер уставного капитала позволяет компании планировать свое поведение на рынке, осуществлять достаточно крупные операции, быть конкурентоспособной, действовать уверенно. Чем больше размер уставного капитала, тем больше ответственности страховщика может быть оставлено на собственном удержании компании и тем больший объем премии будет в ее распоряжении [10].

Проведя анализ динамики уставного капитала ООО СК «Чулпан-Жизнь», можно сделать вывод, что динамика со дня основания Общества исключительно положительная (табл. 1)

Таблица 2.1.1 Динамика увеличения уставного капитала (тыс.руб.)

Размер уставного капитала

Год

155 000

2008

155 000

2009

235 000

2010

240 000

2011

Анализируя данные из таблицы можно сделать следующий вывод, что увеличение уставного капитала с 2009г. на 2010г. составило 51,6%, с 2010г. на 2011г. — 2,1%. Общий прирост капитала с момента основания Общества составил 54,8%, что является очень хорошим показателем. Положительная динамика уставного капитала говорит о стабильности компании и устойчивом положении на рынке страховых услуг [36].

Данные таблицы один можно представить в виде графика:

Одним из основных показателей стабильности страховой компании являются страховые сборы (совокупность всех страховых премий).

Страховая премия — это плата за страхование, которую Страхователь обязан внести Страховщику в соответствии с договором страхования или законом. Страховщик при определении размера страхового взноса вправе применять разработанные им страховые тарифы, определяющие взнос, взимаемый с единицы страховой суммы, с учетом объекта страхования и характера страхового риска. Страховая премия вносится страхователем единовременно авансом или частями в течение всего срока страхования (тогда части премии называют страховыми платежами или страховыми взносами).

Размер страховой премии отражается в страховом полисе . Несвоевременная оплата страховых взносов ведёт к прекращению действия договора страхования [13].

На графике отражена динамика страховых сборов Общества с 2008г.:

Отчетность организации — это система показателей, характеризующих условия и результаты работы на истекший период.

Общее изучение величины и основных тенденций конечных финансовых результатов и показателей финансовой устойчивости (финансового состояния) страховой компании производится на основе данных сводной квартальной финансовой отчетности организации, которые включают две основные формы (отчета):

  • баланс (форма № 1);
  • отчет о прибылях и убытках (форма № 2) [10].

Бухгалтерский баланс (форма № 1) — особый способ группировки активов и пассивов предприятия на определенную дату с обязательным указанием их денежной оценки. Данный вид отчетности характеризует положение предприятия в финансовом отношении на определенную дату.

Бухгалтерский баланс является основополагающим методом представления информации об организации. Данный вид финансовой отчетности отображает весь капитал предприятия, материальные ценности, находящейся в наличие, состояние расчетов, величину запасов, а так же данные об инвестициях. Благодаря данным баланса можно получить примерные прогнозы на будущее о финансовом положении компании.

Структура Формы № 1 включает разделы, а именно — актив и пассив. Они, в свою очередь, содержат перечень определенных статей.

Форма №2 «Отчет о прибылях и убытках» имеет важное значение, так как в ней содержатся все необходимые сведения о финансовых результатах деятельности организации в целом и суммы, их составляющие. В отчете данные о доходах, расходах и финансовых результатах представляются нарастающим итогом с начала года до отчетной даты.

Формирование отчета о прибылях и убытках преследует следующие основные цели:

1. Отчет должен быть составлен в такой форме, которая была бы доступна для понимания не только специалистами в области бухгалтерского учета, но и всем тем, кто стремится изучить и разобраться в бизнесе любой фирмы.

2. Отчет о прибылях и убытках должен предоставлять информацию, которая была бы полезна имеющимся вкладчикам и организациям, другим лицам для принятия рациональных решений.

3. Отчет должен давать информацию, характеризующую достигнутые за отчетный период финансовые результаты деятельности компании [27].

Качественные характеристики отчета о прибылях и убытках выполняются квалифицированными бухгалтерами-аудиторами.

При составлении бухгалтерской отчетов, в том числе отчета о прибылях и убытках, должны быть обеспечены:

  • полнота отражения за отчетный период всех хозяйственных операций и результатов инвентаризации денежных средств, основных средств (фондов), материальных ценностей и расчетов;
  • тождество данных аналитического учета оборотам и остаткам по счетам синтетического учета на первое число каждого месяца, а также показателей бухгалтерских отчетов и балансов данным синтетического и аналитического учета.

Основанием для записей в бухгалтерском учете служат надлежаще оформленные оправдательные документы или приравненные к ним технические носители информации; правильность отнесения доходов и расходов к отчетному периоду в соответствии с планом счетов бухгалтерского учета и положениями по бухгалтерскому учету РФ;

  • соблюдение в течение отчетного года принятой учетной политики.

Несоблюдение этих основных условий рассматривается как неправильное составление бухгалтерской отчетности.

Финансовый анализ целесообразно начинать с рассмотрения отчета о прибылях и убытках, который количественно определяет основные факторы конечных финансовых результатов компании за рассматриваемый период. Это обусловлено тем обстоятельством, что предварительное рассмотрение финансовых результатов (данные отчета о прибылях и убытках) помогает понять и оценить изменения в объеме и структуре активов и обязательств компании (данные баланса).

В противном случае, изменения величины и структуры активов и пассивов организации остаются «котом в мешке» [10].

В таблице № 2 приведен отчет о прибылях и убытках ООО СК «Чулпан-Жизнь» за 2011 год, тыс.руб.

Таблица 2.1.2 Отчет о прибылях и убытках ООО СК «Чулпан-Жизнь» за 2011 год, тыс. руб.

2010 год

2011 год

ДОХОДЫ

1. Страховые взносы

542 093

593 470

2. Доходы по инвестициям

562 964

556 977

3. Прочие доходы

213

315

ВСЕГО АКТИВОВ:

1 105 270

1 150 762

РАСХОДЫ

1. Выплаты страхового возмещения и страховых сумм

275 295

358 368

2. Изменения отчислений в страховые резервы

292 723

217 091

3. Расходы на ведение дела

33 592

37 235

4. Расходы по инвестициям

393 192

396 116

5. Прочие расходы

9 409

26 970

ИТОГО РАСХОДОВ:

1 004 211

1 035 780

БАЛАНСОВАЯ ПРИБЫЛЬ

101 059

114 982

Анализируя данные, приведенные в таблице 2, делаем вывод: увеличение активов в процентном соотношении составило 4,7%, расходы увеличились на 3,1%, а балансовая прибыль увеличилась на 12,9% [32].

Конечный финансовый результат деятельности компании — это балансовая прибыль или убыток.

Прибыль является одним из важнейших показателей финансового результата деятельности страховой компании.

Она служит основным источником, за счет которого происходит увеличение собственного капитала компании, а также выполнение обязательств перед бюджетом, кредиторами, выплата дивидендов инвесторам. В целях обеспечения движения потоков денежных средств, страховая компания формирует такие виды фондов и резервов, как страховые резервы; уставный капитал; добавочный капитал; амортизационный фонд; фонд оплаты труда; резервный фонд; фонды специального назначения; резервы предстоящих платежей и расходов.

Балансовая прибыль включает три элемента:

  • прибыль (убыток) от реализации продукции, выполнения работ, оказания услуг;
  • прибыль (убыток) от реализации основных фондов, их прочего выбытия, а также от реализации иного имущества предприятия;
  • финансовые результаты от внереализованных операции [6].

В таблице № 3 приведен баланс ООО СК «Чулпан-Жизнь» на 31.12.2011 год.

Таблица 2.1.3 Баланс ООО СК «Чулпан-Жизнь» на 31.12.2011 год, тыс. руб.

На начало года

На конец года

АКТИВ

1. Основные средства и нематериальные активы

3 928

3 050

2. Материальные ценности

114

111

3. Инвестиции

1 600 087

1 896 055

4. Денежные средства

20 329

8 313

5. Прочие активы

55 594

32 680

ВСЕГО АКТИВОВ:

1 680 052

1 940 209

ПАССИВ

1. Собственные средства

А) уставный капитал

Б) нераспределенная прибыль

235 000

84 225

240 000

117 926

Всего собственных средств:

319 225

357 926

2. Страховые резервы

А) страховые резервы

1 355 018

1 572 109

3. Обязательства

А) кредиторская задолженность

5 809

10 174

ВСЕГО ПАССИВОВ:

1 680 052

1 940 209

Рассматривая отдельно каждую статью баланса, можно отметить, что статья актива «Основные средства и нематериальные активы» за год уменьшилась на 878 тыс. руб., статья «Материальные ценности» также уменьшилась за год на 3 тыс. руб., статья «Денежные средства», которая имела на начало года показатель 20 329 тыс. руб., уменьшила свой показатель за год на 12 016 тыс. руб., статья «Прочие активы» также уменьшила свой показатель на конец года на 22 914 тыс. руб. Однако, не смотря на отрицательную динамику большинства показателей, общий итог активов за год вырос на 15,4%. Такой итог обусловлен ростом инвестиций за 2011 год. На начало года показатель по инвестициям составлял 1 600 087 тыс. руб. За год этот показатель вырос на 295 968 тыс. руб.

Рассматривая пассив баланса можно сказать, что уставный капитал, который на начало года составлял 235 000 тыс. руб., за 2011 год увеличился на 5 тыс. руб., а статья «Нераспределенная прибыль», имеющая на начало года показатель 84 225 тыс. руб., за год увеличилась на 33 701 тыс. руб. Статья пассива «Страховые резервы» за 2011 год также имела положительную динамику и увеличилась на 217 091 тыс. руб. Увеличение показателя статьи «Кредиторская задолженность» за 2011 год составило 4 365 тыс. руб.

Итоговый показатель по пассиву баланса ООО СК «Чулпан-Жизнь» за 2011 год увеличился на 15,4% [32].

2.2 Анализ системы управления качеством в ООО СК «Чулпан-Жизнь»

Штатное расписание (форма № Т-3) — применяется для оформления структуры, штатного состава и штатной численности организации в соответствии с ее Уставом (Положением); содержит перечень структурных подразделений, должностей, сведения о количестве штатных единиц, должностных окладах, надбавках и месячном фонде заработной платы; утверждается приказом (распоряжением) руководителя организации или уполномоченным им лицом; изменения в штатное расписание вносятся в соответствии с приказом (распоряжением) руководителя организации или уполномоченным им лицом [10].

В ООО СК «Чулпан-Жизнь» по штатному расписанию работают 59 человек, из них 50 имеют высшее профессиональное образование, а остальные 9 находятся в процессе обучения [32].

На рисунке 4 представлено это соотношение в виде диаграммы:

Отметим, что в ООО СК «Чулпан-Жизнь» нет четко определенной программы по повышению уровня квалификации сотрудников нижнего уровня иерархии, что негативно сказывается на работе Компании в целом.

Распределение труда в Обществе подчиняется разрядной сетке. В разрядной сетке используются разряды с первого по седьмой [32].

Представим в виде таблицы соотношение количества работников конкретному разряду (табл. 4)

Таблица 2.2.1 Разрядная сетка ООО СК «Чулпан-Жизнь»

Разряд

Количество сотрудников

1

2

3

5

4

11

5

20

6

10

7

13

Исходя из таблицы, можно сделать вывод, что большинство сотрудников, а именно 20 человек работают по пятому разряду. Наивысший седьмой разряд имеют 13 сотрудников. Всего 5 работников имеют третий разряд. Наименьшие первый и второй разряды присваиваются только при устройстве на работу, а в течение года новичку повышают разряд до третьего. На основании данных, приведенных в таблице, ясно, что на данный момент времени в Обществе нет сотрудников со стажем работы до года [36].

Рассмотрим Общество с точки зрения текучести кадров. Так как ООО СК «Чулпан-Жизнь» существует уже шесть с половиной лет, то наибольший стаж работы может быть около семи лет (табл. 5).

Текучесть персонала — движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником [17].

Таблица 2.2.2 Стаж работников ООО СК «Чулпан-Жизнь»

Стаж

Количество работников

От 1 до 2 лет

5

От 2 до 3 лет

11

От 3 до 4 лет

9

От 4 до 5 лет

13

От 5 до 6 лет

11

От 6 до 7 лет

10

По данным из таблицы № 5, следует вывод: большинство сотрудников, а именно 22% от всего коллектива имеют стаж от четырех до пяти лет — это говорит о том, что текучесть кадров на предприятии не наблюдается. Количество сотрудников, имеющих самый большой стаж, то есть от шести до семи лет составляет 16% [36].

Трудовой процесс персонала ООО СК «Чулпан-Жизнь» в основном связан с использованием на рабочих местах персональных электронных вычислительных машин (ПЭВМ) и видеодисплеев (ВДТ), копировально-множительной техники. Работа на ПЭВМ и обслуживание копировально-множительной техники относится к категории работ с опасными и вредными условиями труда. Конкретный класс вредности для каждого рабочего места рассчитывается на основании Карты условий труда по результатам Аттестации рабочих мест. Большинство рабочих мест с ПЭВМ в России в настоящее время не соответствует требованиям норм по охране труда по многим параметрам. Основные нарушения здоровья у работающих на ПЭВМ (и ВДТ) — проявление зрительных и глазных расстройств у 65-80% людей, причем у 30-40% из них имеет место профессиональная офтальмопатия (это группа риска).

Кроме этого работающие на ПЭВМ подвергаются неблагоприятиному воздействию электромагнитного и электростатического полей, повышенного уровня положительных аэроионов. Основным источником является видеодисплей. ВДТ — потенциальный источник мягкого рентгеновского, ультрафиолетового, видимого, инфракрасного, радиочастотного, сверх- и низкокачественного излучений. Электростатическое поле ВДТ может иногда вызывать дерматиты кожи лица.

Режим выполнения работы, требующей повышенной сосредоточенности и напряжения внимания: 40-60 минут работы на компьютере и 10-15 минут перерыв [10].

Рабочие места с использование копировально-множительной техники должны соответствовать требованиям Санитарно-эпидемиологических правил и нормативов «Гигиенические требования к организации работы на копировально-множительной технике» (СанПиН 2.2.2.1332-03), введенных в действие 25 июня 2003 г.

Ответственность за выполнение требований Санитарных правил возлагается на руководителей организаций.

Контроль за выполнением Санитарных правил осуществляется органами и учреждениями Государственного санитарно-эпидемиологического надзора Российской Федерации в соответствии с Федеральным законом «О санитарно-эпидемиологическом благополучии населения».

Основные требования к рабочему месту, связанному с работой на ПЭВМ, копировально-множительной технике и ВДТ:

  • наличие надежного заземления (зануления), исправность розеток, штепсельных соединений, жгута питания, связи с клавиатурой;
  • правильность подключения оборудования в электросеть;
  • оптимальное расстояние от глаз до экрана монитора в пределах 60-80 см;
  • 40-60 минут работы на компьютере и 10-15 минут перерывов;
  • в перерывах необходимо выполнять рекомендованные упражнения для глаз, шеи, рук, туловища, ног.

Монитор во время перерывов должен быть отключен [10].

Рассматривая организацию рабочих мест сотрудников ООО СК «Чулпан-Жизнь», можно сделать следующие выводы:

  • сотрудники работают на новейших ПЭВМ, у которых снижен уровень отрицательного влияния на организм до минимума;
  • в пяти филиалах Общества площадь помещения не соответствует количеству сотрудников и количеству организационной техники. В этих филиалах требуется расширение площади помещения;
  • регламент перерывов не соблюдается и чаще всего нарушается;
  • снабжение канцелярскими товарами и иными товарами, необходимыми для плодотворной работы, производится регулярно и в полном объеме;
  • освещение в помещениях соответствует нормам.

Под организационной структурой предприятия понимаются состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации.

Различают несколько типов организационных структур: линейные, функциональные, линейно-функциональные, дивизиональные, адаптивные [30].

Организационная структура ООО СК «Чулпан-Жизнь» имеет линейный вид. Во главе структуры стоит директор Общества, в его прямом подчинении находятся главный бухгалтер, заместитель директора, а также директора всех филиалов Общества. В прямом подчинении у главного бухгалтера находится отдел бухгалтерии, а у заместителя директора — служба страхования, которая включает в себя группу по работе с юридическими лицами и группу по работе с физическими лицами, и экономическая служба. В подчинении у директоров филиалов находятся все сотрудники этого филиала [31].

На данный момент времени у ООО СК «Чулпан-Жизнь» имеется 12 филиалов в разных городах Республики Татарстан, а также имеются филиалы и представительства в городах России, таких как Москва, Краснодар, Самара и другие (рис. 5).

Агентство по страхованию в Елабуге

Агентство по страхованию в Чистополе

Агентство по страхованию в Нурлате

Агентство по страхованию в Бавлах

Агентство по страхованию в Казани

Агентство по страхованию в Бугульме

Агентство по страхованию в Н. Челнах

Агентство по страхованию в Заинске

Агентство по страхованию в Азнакаево

Агентство по страхованию в Лениногорске

Агентство по страхованию в Джалиле

Агентство по страхованию в Нижнекамске

Бухгалтерия

ГЛАВНЫЙ БУХГАЛТЕР

Директор

ЗАМЕСТИТЕЛЬ ДИРЕКТОРА, Экономическая служба, Служба страхования

1. Группа по работе с юридическими лицами

2. Группа по работе с физическими лицами

Рассматривая организационную структуру Общества, видно, что в Обществе отсутствует служба качества или человек, ответственный за качество предоставляемых услуг страхования. Это говорит о том, что при внедрении системы менеджмента качества, согласно ИСО 9001:2008, необходимо будет определить лицо, ответственное за качество или же при необходимости организовать целую службу качества.

Электронная обработка данных в ООО СК «Чулпан-Жизнь» ведется в универсальной программе массового назначения для автоматизации бухгалтерского и налогового учета «1С:Бухгалтерия 8», что обеспечивает решение всех задач, стоящих перед бухгалтерской службой и остальными отделами предприятия. «1С:Бухгалтерия 8» обеспечивает единообразие, прозрачность, легкий ввод, изменение и поиск данных [13].

В условиях нарастающей конкуренции правильно выбранная стратегия развития Компании, разветвленная филиальная сеть, стабильные экономические показатели, дают возможность эффективно развивать бизнес. Для ООО СК «Чулпан-Жизнь» всегда было и остается одними из приоритетных направлений в своей деятельности — это повышение качества предоставляемых страховых услуг, дальнейшее развитие и расширение деятельности компании.

С целью удержания нынешних позиций ООО СК «Чулпан-Жизнь» и развития компании на рынке страхования жизни предполагаются следующие мероприятия:

  • совершенствование имеющихся видов страхования и внедрение новых страховых продуктов по страхованию жизни, ориентированных не только на «средний класс», но и на другие слои населения, с целью более глубокого и широкого проникновения в данный сегмент страхового рынка Республики Татарстан, с учетом наличия спроса на страховые услуги, конкурентной среды, возможных изменений в законодательстве;
  • наряду с привлечением новых клиентов необходимо усилить работу по возобновляемости договоров страхования, привлекая Страхователей обеспечением максимальной и эффективной страховой защитой, применяя более совершенные страховые продукты и гибкие программы страхования;
  • повышение квалификации страховых агентов и специалистов компании, обучение технике продаж, построение агентской сети, и т.д.;
  • применение информационных технологий для автоматизации бизнес-процессов Компании;
  • организация филиальной сети и представительств в Республике Татарстан и за ее пределами.

В частности наращивание объемов продаж страховых продуктов через агентскую сеть за пределами Республики Татарстан, в городах Москва, Санкт-Петербург, Самара, Ижевск, Ульяновск, Чебоксары, Краснодар и открытие новых представительств в Республике Татарстан в Ютазинском, Алексеевском и других районах;

  • развитие сотрудничества с клиентами и партнерами материнской компании;

— учитывая особенности и динамику развития банковского сектора экономики, в частности широкое распространение и все более растущую популярность потребительских, ипотечных и других видов кредитов, необходимо наладить сотрудничество с банками Республики в части развития банковского канала продаж [31].

Как уже говорилось, структура системы качества имеет «постоянную» составляющую, определенную стандартом ИСО 9001:2008, в которую входят 5 обязательных документов, на которых базируется система менеджмента качества на предприятии.

Сопоставим документы, требуемые в стандарте, с теми документами, которые имеются на ООО СК «Чулпан-Жизнь»:

— Политика в области качества. Как цельный документ в ООО СК «Чулпан-Жизнь» не представлен, имеются лишь расплывчатые понятия качества предоставления страховых услуг, преследуемые критерии качества. Однако все вышесказанные понятия не собраны в единый документ, а отражаются в разных нормативных документах Компании.

— Цели в области качества. Как отдельный документ в ООО СК «Чулпан-Жизнь» не представлен. Хотя, страховая компания отмечает в отдельных документах, что главная её цель — это повышение качества предоставляемых страховых услуг, дальнейшее развитие и расширение деятельности компании. При этом, ни слова о вопросах удовлетворения потребностей потребителя.

  • Руководство по качеству. Как нормативный документ в ООО СК «Чулпан-Жизнь» также не представлен. Работа над повышением качества предоставляемых страховых услуг, как отдельное направление в деятельности Компании, не ведется.

— Шесть обязательных процедур системы качества. Процедура «Управление документацией» регламентирована Положением «Система организации документооборота» (Приложение №1), однако, в представленном Положении не отражены все требуемые стандартом операции с документами.

Процедура «Управление записями о качестве» в ООО СК «Чулпан-Жизнь» не представлена, так как не имеется ни одного документа, характеризующего порядок реализации данной процедуры и на практике не ведется ни в каком виде.

Процедура «Управление несоответствующей продукцией» в ООО СК «Чулпан-Жизнь» не представлена, так как отсутствует нормативный документ, описывающий порядок оформления бланка полиса. В организации присутствует единственный документ, который отражает количество использованных полисов и количество испорченных в конкретный период времени. Данный документ называется Отчет о бланках строгой отчетности (Приложение №2).

Процедура «Проведение внутренних аудитов» в ООО СК «Чулпан-Жизнь» не представлена отдельным документом. Внутренние аудиты на исследуемом предприятии в последние годы не проводятся. Имеют место быть только внешние аудиты.

Процедура «Проведение корректирующих мероприятий» в ООО СК «Чулпан-Жизнь» также не представлена как отдельный документ. Цельной системы корректирующих мероприятий в Обществе не имеется. Отсутствует система выявления несоответствий в работе и предоставлении страховых услуг, также отсутствует регистрация жалоб со стороны клиентов.

Процедура «Проведение предупреждающих мероприятий» в ООО СК «Чулпан-Жизнь» не представлена в виде отдельного документа. Система предупреждения возникновения несоответствий отсутствует.

  • Записи по качеству. Документа для регистрации результатов контроля в Обществе не существует.

Анализ системы управления качеством в ООО СК «Чулпан-Жизнь» можно представить в виде таблицы (табл. 4):

Из приведенной таблицы можно сделать следующий вывод: ни один из документов, требуемых в стандарте ИСО 9001:2008 не имеется в ООО СК «Чулпан-Жизнь» в соответствующем виде. Только три документа «Цели в области качества», «Управление документацией» и «Управление несоответствующей продукцией» имеются в Обществе как цельный документ, однако, содержание этих документов не соответствует в полной мере предъявляемым требованиям в стандарте ИСО 9001:2008.

Таблица 2.2.3. Анализ системы управления качеством в ООО СК «Чулпан-Жизнь»

Наименование документа

Имеется

Не имеется

Имеется, но нуждается в дополнениях и совершенствовании

Политика в области качества

V

Цели в области качества

V

Руководство по качеству

V

Шесть обязательных процедур:

— управление документацией;

— управление записями о качестве;

— управление несоответствующей продукцией;

— проведение внутренних аудитов;

— проведение корректирующих мероприятий;

— проведение предупреждающих мероприятий.

V

V

V

V

V

V

Записи по качеству

V

Это говорит о том, что при внедрении системы менеджмента качества необходимо будет разрабатывать все документы, требуемые в стандарте.

Итак, проанализировав деятельность ООО СК «Чулпан-Жизнь», можно подвести итог:

  • Общество создано 8 июня 2006г. и осуществляет деятельность, связанную со страхованием жизни граждан;
  • Общество имеет положительную динамику увеличения уставного капитала. Общий прирост капитала с момента основания Общества составил 54,8%;
  • в ООО СК «Чулпан-Жизнь» по штатному расписанию работают 59 человек, из них 50 имеют высшее образование;
  • в Обществе применена организационная структура линейного типа, однако, в этой структуре не предусмотрена служба качества;
  • электронная обработка данных ведется в универсальной программе «1С:Бухгалтерия 8», что обеспечивает единообразие данных;
  • Общество имеет развитую филиальную сеть;
  • компания ставит перед собой следующие цели: совершенствование имеющихся видов страхования;
  • внедрение новых страховых продуктов;
  • повышение квалификации страховых агентов и сотрудников Общества;
  • применение информационных технологий для автоматизации бизнес-процессов;
  • расширение филиальной сети за пределами Республики Татарстан;
  • развитие сотрудничества с клиентами и партнерами материнской компании;
  • приоритетным направлением в своей деятельности Общество считает повышение качества предоставляемых страховых услуг, дальнейшее развитие и расширение деятельности компании;

— из обязательных пяти документов, требуемых в стандарте ИСО 9001 в обществе не представлен в цельном виде ни один документ, однако, следует отметить, что в некоторых нормативных документах компании имеются расплывчатые понятия качества, преследуемые критерии качества.

3. Основные направления к внедрению системы менеджмента качества в страховой компании

3.1 Проблемы внедрения системы менеджмента качества в страховых компаниях

Эдвард Деминг говорил о том, что американский бизнес и индустрия находятся на спаде: «Причина спада заключается в том, что руководство отошло от управления работой в поисках дивидендов и хорошей работы акций компании.

Лучшим способом обслужить акционеров было бы — заниматься бизнесом, постоянно заниматься улучшением качества продукции и услуг, понижая, таким образом, себестоимость, захватывая рынки, создавая новые рабочие места и увеличивая дивиденды».

Он предложил выход, назвав его «14 пунктов».

1. «Главной целью компании является усовершенствование продуктов и услуг».

У руководителя есть три уровня принятия решения:

  • Первый уровень: стратегический, или мысли о будущем, когда планирование осуществляется на срок до десяти лет;
  • Второй уровень: тактический, или мысли о завтрашнем дне, когда планирование осуществляется на срок до пяти лет;
  • Третий уровень: оперативный, или дела насущные, когда планы не распространяются более чем на год.

Чаще всего руководитель страховой компании не хочет и не может думать о более далеком будущем, чем один, максимум два года. Однако таким образом он идет по пути наименьшего сопротивления.

Для успеха в бизнесе необходимо понимать, что каждому уровню планирования соответствует свой уровень руководителя.

Распределение выглядит следующим образом:

  • уровень стратегического управления — это задача собственников и топ-менеджмента;
  • уровень тактического управления — задача руководителей среднего звена. Топы на этом уровне только контролируют;
  • уровень оперативного управления — задача рядовых сотрудников. Их контролируют руководители среднего звена, а места топам на этом уровне нет, если нет кризиса.

Разрешение сегодняшних проблем не входит в обязанности генерального директора. Его основная обязанность — это постановка ориентированных на клиента целей на долгосрочный период, контроль за продвижением к этим целям. Задача топ-руководителей — это SWOT-анализ с пониманием сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. На основе этого необходимо иметь видение компании через пять и десять лет. Эти люди создают миссию, ставят достижимые цели, соотнесенные с видением и с миссией [40].

Деминг считал, что компания без хорошо сформулированного стратегического плана не сможет остаться в бизнесе.

Деминг учил, что, кроме стратегического планирования, управление целями также означает:

  • инновации как способ повышения удовлетворенности клиентов. Постоянно предлагая более новое и совершенное в части качества и сервиса, компания может завоевывать клиентов;
  • изучение и повышение уровня обучения.

При этом нужно помнить, что, изучая рынок, мы закладываем основы для инноваций, а внедрение инноваций невозможно без обученных и мотивированных людей. Поэтому с точки зрения Деминга инвестиции в сотрудников — самые быстро окупаемые, с самой высокой доходностью;

  • постоянное совершенствование продуктов и услуг. Каждый день каждому руководителю и сотруднику следует задавать себе вопрос: «Улучшил ли я что-то в компании сегодня?». Если ответ отрицательный, значит, день прожит зря. Только непрерывное совершенствование приводит к успеху, а остановка на этом пути приводит к деградации;
  • поддержание и улучшение существующих активов: зданий, мебели, оборудования.

Это то, что приводит к улучшению производительности и настроения клиентов и сотрудников, так как работа на плохом оборудовании в плохом офисе демотивирует.

2. «Необходимо согласовать и принять новую философию для всей организации».

Качество должно стать новой религией в компании. Основные проблемы, с которыми приходится расстаться:

  • постоянные ошибки;
  • плохо обученные, запуганные и плохо информированные сотрудники;
  • невнимательность к клиентам;
  • регулярное исправление того, что делать было не нужно.

Новой философией должно стать:

  • внимание к клиенту и его удовлетворенности ценой, сервисом и качеством;
  • удовлетворение сотрудников, работающих с клиентами;
  • обучение сотрудников;
  • работа над качеством бизнес-процессов и устранение несоответствий;
  • работа с жалобами со стороны клиентов и сотрудников.

Удовлетворение клиента — это результат работы хорошо обученного и мотивированного сотрудника, работающего с клиентом, как внешним, так и внутренним, в соответствии со стандартами. Мотивированные работники более эффективны, чем запуганные. Это сложно принять и понять, но стимулирование (наказания) должно применяться по принципу ядерного оружия: все знают, что оно есть, но никто никогда не видел, как оно действует. Главной должна быть работа над самосознанием и обучением сотрудников [40].

3. «Для достижения качества массовые проверки и ревизии не нужны».

Контроль есть проверка соответствия результата заданным параметрам. Качество не может быть достигнуто только путем проверок и контроля. Наилучший подход заключается в организации систем, которые не создают проблемных договоров. В страховой компании, ориентированной на качество:

  • сотрудников учат, как работать;
  • создается общая культура и настрой на работу без ошибок;
  • существует система автоматической проверки и устранения ошибок, ориентированная на «защиту от дурака»;
  • количество проверяющих сведено к минимуму.

Единственная ситуация, когда сотрудник должен проверить работу другого сотрудника, — это когда такая проверка требуется аудиторами или государственными органами.

Это звучит идеалистически, но вполне возможно. Правда, работа нудная и долгосрочная, требующая изменения сознания в первую очередь руководителей всех уровней, а уже потом сотрудников.

4. «Выбирать партнеров только на основе цены на их продукцию — это самоубийство».

Деминг учил, что конкурентное соревнование ведет к количественному росту партнеров, что, в свою очередь, приводит к увеличению дефектов в товарах и услугах, приобретенных у этих поставщиков. Даже если существует только один партнер, и то имеется слишком много вариаций от случая к случаю; проблема усложняется, когда у вас несколько партнеров. Гораздо лучше выбрать одного качественного, чем большое количество непонятных партнеров. Поэтому договоритесь с ним так, чтобы этот партнер получал прибыль. Это будет единственным, самым дешевым способом выстраивания взаимоотношений. Единственно, что необходимо для этого сделать, так это провести тендер, основанный не только на цене, но и на сервисе и качестве. Это позволит выбрать наилучшие условия из имеющихся на рынке и обеспечит долгосрочное преимущество страховой компании, так как только партнеры и поставщики, поставляющие наилучшую продукцию с наилучшим сервисом по оптимальной цене в течение длительного периода, позволяют компании оптимизировать свои затраты и предлагать своим клиентам страховые продукты наилучшего качества. Это правило касается всех партнеров, начиная с партнеров, предоставляющих услуги связи, заканчивая перестраховщиками, банками и автосервисами [40].

5. «Постоянно совершенствуйте систему продаж, производства и обслуживания. Улучшайте постоянно бизнес-процессы в организации».

Управление бизнес-процессами — существенная часть системы управления качеством. Необходимо понимать, что является производством в страховой компании. Для любого страховщика производство — это андеррайтинг, перестрахование и выплаты. Таким образом, необходимо делать акцент на этих составляющих. Для начала необходимо создать систему, а потом непрерывно ее улучшать, добиваясь максимальной удовлетворенности клиентов.

Периодически необходимо проводить реинжиниринг бизнес-процессов. Отличие от непрерывного улучшения заключается в том, что при улучшении происходят только косметические изменения, которые позволят сделать систему немного лучше, но не устраняют основных причин. Это как у больного лечить симптомы, но не лечить болезнь. При реинжиниринге определяется то, «как должно быть», а потом производятся изменения текущей ситуации до желаемой. Каждый руководитель и сотрудник в период между глобальными изменениями должен задавать себе вопрос: «Улучшил ли я что-то в компании сегодня?». И если ответ отрицательный, значит, день прошел напрасно. Каждый день должен быть днем улучшений.

6. «Введите в практику современные подходы к подготовке и переподготовке для всех работников».

Зачастую, особенно при поступлении на работу, сотрудники компании узнают о методах работы и принципах взаимоотношений в компании от других сотрудников, которые научились подобным же образом. В результате новый работник не в состоянии сразу начать работу и вынужден тратить ценное время на бессмысленные поиски нужной информации. А если обучение и есть, то оно построено по принципу «пусть выживет сильнейший», когда человеку предоставляют максимум информации на бумаге и отправляют ее заучивать; в результате от скуки человек прекращает работу и уходит. Это приводит к тому, что отдачи от появления нового сотрудника компания не видит.

Для организации нормальной системы обучения необходимо четкое понимание того, какие качества — личностные и профессиональные, обязательные и желательные — мы хотим видеть. При этом на работу принимается человек, который имеет все обязательные качества и максимальное количество желательных. Программа обучения представляет собой обучение тем желательным качествам, которых у нового сотрудника нет на момент приема на работу, а также основам работы в компании и принципам корпоративной культуры. Затем ежегодно необходимо пополнять знания и актуализировать опыт, накопленный в компании. Это позволит сотрудникам быть адаптированными к изменяющейся внешней и внутренней ситуации.

Самое недальновидное решение, которое может быть принято, — сократить объем обучения из-за ограничений в бюджете. Необходимо учитывать, что обучение — это инвестиции, которые позволяют компании развиваться.

7. «Введите в практику лидерство как метод работы, помогающий работникам лучше выполнять их работу».

Лидерство — это основная забота руководства. Руководитель должен быть:

  • упрямо идущим к своей цели;
  • помощником для сотрудников (чтобы определить, какие барьеры мешают сотруднику успешно выполнять свою работу, и устранить эти барьеры);
  • наставником (чтобы передать свой опыт и знания своим подчиненным);
  • коучем (тренером) (чтобы своими вопросами привести сотрудника к пониманию целей и задач, пути достижения, вызвать веру в собственные силы).

Это — настоящее лидерство. Только при этих условиях возможно внедрение менеджмента качества в организации и повышение удовлетворенности клиентов [40].

8. «Поощряйте эффективные двухсторонние связи внутри организации, используйте другие средства для искоренения страхов, опасений и враждебности во взаимоотношениях».

Деминг учил, что экономические потери от страха работников огромны. В России, по версии авторов книги «7 нот менеджмента», есть две локальных беды и одна всеобщая. Локальные — это неграмотность руководителей и воровство; глобальная же проблема появляется тогда, когда неграмотный руководитель приходит на должность: он понимает, что его скоро уволят за некомпетентность, поэтому страх заставляет его воровать. Многие работники, особенно находящиеся на низших руководящих должностях, не понимают работу и не знают, где им получить информацию, как руководить, куда стремиться и как идти. Это мешает им в работе, они сами не могут найти ответы, нервничают и предпочитают плыть по течению. Поэтому они неуспешны — работа стоит, а проблема продолжает существовать.

Большинство сотрудников любой страховой компании боятся указать на проблемы и предложить пути решения из-за страха, что они будут в них обвинены; боятся показать, что не понимают то, что они делают, чем занимаются и так далее, а поскольку очень часто в организации эффективного механизма решения возникающих проблем вообще не существует, то поднимать вопрос о проблеме и искать варианты решения не имеет смысла. По этим причинам работники не обращают внимания на проблемы, а просто приспосабливаются к ситуации.

Для того чтобы сотрудники проблемы не замалчивали, а обсуждали, чтобы люди не молчали, а предлагали возможные варианты выхода из различных ситуаций, необходимо создать:

  • корпоративную культуру, которая поощряла бы людей высказываться;
  • систему обучения, которая позволяла бы людям видеть проблемы и искать пути их решения;
  • систему мотивации, которая делала бы людей заинтересованными в решении проблем;
  • систему внутреннего PR, которая бы информировала людей о том, как и кто решает возникающие проблемы.

Самое главное — люди должны чувствовать себя в безопасности при участии в работе рабочих групп и внедрении разработанных программ по улучшению качества и производительности. В настоящее время, по восприятию большинства работников, сохранение имеющейся ситуации — это самый безопасный способ поведения [40].

9. «Разрушайте барьеры между подразделениями, службами, отделами».

Экономические потери в результате отсутствия взаимодействия и координации между подразделениями внутри компании равны потерям из-за безразличия и страха.

Следовательно, устранение этих внутренних барьеров — такая же важная экономическая задача, как и избавление от страха.

Для того чтобы избавиться от внутренних барьеров, необходимы:

  • единое понимание сотрудниками глобального видения организации;
  • понимание миссии компании;
  • четкое определение принципов взаимоотношений с внутренними и внешними клиентами — ценностей компании;
  • определение стратегических, тактических и оперативных целей и задач по разделам:
  • а) финансы (сколько нужно денег);
  • б) клиенты (кто нам платит эти деньги);
  • в) процессы (за счет каких технологий мы сможем получить деньги и выполнить свои обещания);
  • г) люди (какие сотрудники нам нужны для этого);
  • регулярное обучение на уровне организации, подразделений, отдельных людей, при котором сотрудники могли бы:
  • а) знакомиться друг с другом;
  • б) обмениваться мнениями;
  • в) совместно искать пути решения проблем;
  • наличие системы мотивации, учитывающей общий результат подразделений, задействованных в бизнес-процессе;
  • корпоративная культура, поощряющая взаимодействие путем стажировок, рабочих групп, корпоративных мероприятий.

Все это позволит путем титанических усилий убедить людей в том, что они действуют на общий результат.

10. «Откажитесь от использования бестолковых плакатов, лозунгов и призывов к работникам».

Деминг считает, что лозунги еще никому никогда не помогли делать работу лучше. Наоборот, они способствуют разочарованию.

Для того чтобы мотивировать сотрудников, необходимо поставить им четкие цели на доступном языке. Следует помнить, что люди не понимают цели, написанные непонятным языком. Кроме того, нужно учитывать, что, скажем, у водителя горизонт планирования от одного дня до недели, у сотрудника — месяц, у руководителя низшего звена — от месяца до квартала, у руководителя среднего звена — от квартала до года, у руководителей высшего звена — от года до трех, а у учредителей — от пяти лет и более. Значит, перед каждым нужно поставить понятную цель.

Кроме того, нужно помочь человеку выработать свой план достижения целей, а потом согласовать его с планами компании. В рамках созданного всеобщего плана станут понятными ресурсы, которые нужны для достижения общих и личных целей. Это позволит людям осознанно идти вперед [40].

11. «Устраните произвольные нормы, квоты для работников и количественные задания для руководителей».

Деминг однажды сказал: «Я бы хотел посмотреть хоть одну производственную квоту, которая могла бы помочь кому-либо сделать его работу лучше».

Рассмотрим норму, устанавливающую норматив по взносам в страховой компании и рассчитанную на группу агентов. По определению, половина агентов сможет перевыполнить норму, тогда как другая половина не сможет даже достичь этого потолка. Как только норма установлена, руководитель старается удержать агентов, работающих выше среднего, от переработки, чтобы норматив не повышался, а также избавиться от тех, кто работает хуже. В результате — неудовлетворение обеих сторон. Итоговый объем взносов не повышается, а разочарование агентов увеличивается. А когда норматив установлен значительно выше среднего, деморализация еще сильнее.

Что же делать? Ведь критерии оценки труда работников необходимы. Необходимы также нормативы для того, чтобы поощрять успешных и не поощрять неуспешных, а как без норм отделить одних от других?

По сути, проблема в том, что произвольное и необъяснимое установление норм деморализует людей, так как они не понимают:

  • почему именно эти цифры;
  • как их добиться;
  • за что бороться.

Отсюда следуют выводы:

  • введение норм должно производиться совместными усилиями работников и руководства на основе анализа лучшего опыта в компании;