Оценка мотивации и стимулирования труда работников в ООО «ППФ — Страхование жизни»

Курсовая работа
  • БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
  • [Электронный ресурс]//URL: https://ddmfo.ru/kursovaya/ppf-strahovanie/

1.1 Сущность мотивации и стимулирования труда

В литературе по экономике к настоящему времени не сложилось единое мнение касательно определения понятия и сущности мотивации. Различным образом к сущности мотивации подходят в экономике, социологии, психологи и менеджменте.

Некоторые авторы соотносят мотивацию со стимулированием труда, отождествляя этим понятия либо противопоставляя их, другие — рассматривают стимулирование одним из методов мотивации. Для определения сущности мотивации проанализируем различные мнения по рассматриваемому вопросу [4, с. 20].

По мнению В.В. Арутюнова [2, с. 94], мотивацией является процесс стимулирования какого-либо конкретного человека либо группы людей к деятельности, которая направлена на достижение целей организации.

В работах Л.Ю. Липатовой [19, с. 26] и Н.В. Гришаниной [10, с. 61] не проводится различий между понятиями мотивации и стимулирования. Такую точку зрения разделяют также и авторы учебника «Основы менеджмента» М. Альберт, М. Мескон, Ф. Хедоури [23, с. 138].

В литературе советского периода мотивацию труда некоторое время трактовали еще более узко, подразумевая под ней вознаграждение работников за труд, осуществляемое в виде премий. В современной науке такая точка зрения уже не рассматривается.

В психологии мотивацию рассматривают в качестве совокупности внутренних побудительных сил, к которым относятся потребности, интересы, ценностные ориентиры, идеалы, установки, на этой же основе сформируют и взгляды многих экономистов.

Согласно точке зрения объединения понятий внутренней и внешней мотивации, можно рассмотреть следующие аспекты:

— мотивация является более широким понятием по сравнению со стимулированием;

— определение мотивации соотносится с одной из функций менеджмента, что включает ее в систему экономических отношений;

— не следует полностью отказываться от психологической составляющей вопроса, отводя этому аспекту внутреннюю сторону мотивации [40, с. 72].

Мотивация представляется одной из важнейших функций менеджмента, которая заключается в активизации, стимулировании, управлении и реализации целенаправленного поведения работников в рамках достижения собственных целей, а также целей организации. Она основывается на внутренних и внешних движущих силах, заставляющих работника действовать, определяя формы и границы его действий, их направления и ориентацию на достижение конкретных целей. При этом цели могут быть различного уровня: начиная от цели отдельного работника до цели всей страны, также могут быть и различных видов (например, трудовая, хозяйственная, финансово-экономическая и так далее).

15 стр., 7401 слов

Особенности формирования трудовой мотивации персонала на примере ...

... и морального стимулирования труда, пресекать отклоняющиеся формы трудового поведения персонала».13 По мнению автора, мотивация персонала является ... посвященные проблемам мотивации и стимулирования персонала в теории управления, социологии, экономике: И. Ансофф «Стратегический менеджмент», Егоршин ... этой деятельности (решение человека, как достичь цели) 3. контроль и поддержание деятельности человека ...

По мнению В.В. Травина, виды и структуру мотивации можно изобразить в виде следующей схемы (рис. 1.1) [35, с. 104].

Как видно по рис. 1.1, в науке можно выделить трудовой, предпринимательский и хозяйственный компоненты мотивации.

Трудовой компонент мотивации побуждает работника к удовлетворению своих потребностей в процессе осуществления им трудовой деятельности.

Предпринимательский компонент мотивации отличает целевая направленность, увеличение уровня риска при удовлетворении потребностей, зависимость от внешней среды. Он проявляется в тех случаях, когда осуществляется предпринимательство.

Хозяйственный компонент мотивации более широкий, в нем объединены эти две рассмотренные выше формы.

Рис. 1.1 Виды и структура мотивации

Наиболее распространены следующие теории трудовой мотивации:

— теория двух факторов Ф. Герцберга;

теория иерархии потребностей А. Маслоу;

— теория приоритетных потребностей Д. МакКлелланда.

В теории мотивации необходимо разделение мотивации на «внутреннюю» и «внешнюю». Мотивация является внутренней в случаях, когда мотивы порождены собственно человеком; внешняя же мотивация формируется в результате воздействия внешнего субъекта.

Внешняя мотивация традиционно рассматривается в двух формах: как административная мотивация и как экономическая.

Административная форма мотивации соответствует выполнению работы по команде или указу, то есть посредством прямого принуждения с сопутствующим наказанием за не достаточно результативное выполнение работы. Она базируется на дисциплине труда, требованиях трудовых договоров либо контрактов.

Экономическая форма мотивации реализуется посредством экономических стимулов (к которым относятся заработная плата, дивиденды и прочие).

Наряду с этими двумя формами мотивации целесообразно рассматривать и такую форму внешней мотивации, как статусную; в ее основе лежит служебное положение персонала [35,с. 105].

Зачастую «внутренний» и «внешний» компоненты мотивации рассматриваются как «естественный» и «экономический». На рис. 1.1 понятие «экономическая мотивация» использовано в трактовке, которую предложила Т.В. Розаренова [27, с. 119].

Вместе с этим, внутренний (естественный) компонент мотивации, представляющийся совокупностью соответствующих личности регуляторов ее поведения, называется статическим.

В предпринимательстве сущность мотивации проявляется в реализации одной из ключевых функций деятельности любого менеджера, посредством мотивации осуществляется воздействие на персонал организации.

49 стр., 24183 слов

Система управления персоналом отделения Пенсионного фонда РФ ...

... персоналом отделения Пенсионного фонда РФ по Республике Бурятия. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующий круг задач: изучить теоретические аспекты управления персоналом организации; ознакомиться со структурой, и состоянием развития Пенсионного Фонда ... уровня его организованности, мотивации, самодисциплины, выработка у ... потенциала и структурой трудового потенциала; полное и ...

Функция мотивации проявляется в оказании влияния на трудовой коллектив организации через побудительные мотивы к эффективному труду, а также общественное воздействие, коллективные и индивидуальные поощрительные меры. Эти формы влияния в значительной степени способствуют активизации работы субъектов управления, повышая эффективность системы управления организацией в целом.

Таким образом, мотивация персонала заключается в том, чтобы работники организации выполняли работу соответственно делегированными им правами и обязанностями, сообразно принятым управленческим решениям.

Планирование и организация работы руководителем предполагает, что именно должна выполнять возглавляемая им организация, а также решение вопросов о том, кто, когда и как должен это сделать. Если выбор таких решений осуществлен достаточно эффективно, то менеджер получает возможности координации усилий многих работников, что способствует реализации их потенциальных возможностей.

Систему мотивации (в контексте стимулирования) обычно подразделяют на материальный компонент (то есть денежный, или монетарный) и нематериальный (немонетарный).

Последняя не всегда является не денежной, поскольку некоторые методы нематериальной мотивации означают необходимость затрат со стороны организации, причем не только финансового характера, но и интеллектуального.

Рассмотрим материальное стимулирование

Самая простая и самая неэффективная система материальной мотивации персонала (в том числе и управленческого, то есть управляющих и старших менеджеров) — это фиксированная заработная плата. Она же и самая распространенная.

Неэффективность ее состоит в следующем: собственнику кажется, что он таким образом фиксирует расходы на заработную плату персонала, а следовательно, при постепенном росте продаж в организации, которая за время своего существования становится все более популярной и узнаваемой у клиентов, «раскручивается», собственник получает экономию от того, что фиксированный фонд заработной платы занимает все меньший процент в объеме выручки, так как последняя растет, в то время, как заработная плата персонала остается неизменной.

Однако, надо понимать, что это автоматически предполагает, что в данном случае товар «продает себя сам» — то есть товар должен быть настолько популярен и раскручен, что покупатели сами его находят и покупают не раздумывая, а персонал нужен лишь для того, чтобы подтвердить, что этот товар есть в наличии и принять деньги от покупателя. А также это означает, что этот товар либо является дефицитным, либо, по каким-то причинам, есть только в данной организации.

Причем такие случаи, действительно, имеют место быть. Например, это касалось новых моделей «Айфон» или кондиционеров и вентиляторов аномально жарким летом 2010 года. Однако, такие ситуации не могут быть основой для долгосрочного и стабильно успешного бизнеса: ситуация изменится — товар появится у конкурента в достаточном количестве или просто наступит осень — и продажи сильно упадут или прекратятся совсем. Хотя, такие моменты ажиотажного спроса на что-либо, надо это отметить, являются прекрасной точкой старта для нового розничного магазина.

8 стр., 3574 слов

Организация продаж страховых услуг

... производства; развитие сетевого маркетинга в регионах; участие в разработке программ по страхованию жизни; участие в разработке методологических вопросов по страхованию жизни; помощь директорам продаж в организации работы их дирекций. В сетевом маркетинге обязательным ...

Истина же в том, что в подавляющем большинстве случаев товар сам себя не продает, он есть у конкурентов, а конкуренция в России, чаще всего, имеет только один вид — вид ценовой конкуренции. Или, с обратной стороны этой медали, «кто меньше прибыли заработает и сможет при этом выжить». Результат этой гонки — сокращение прибыли — вынуждает собственника розничного бизнеса рано или поздно сокращать затраты: сначала на рекламу и маркетинг, потом, когда это приведет к снижению покупательского трафика и новому снижению выручки, к сокращению затрат на заработную плату сотрудников. А когда лучшие из них уволятся, а оставшиеся будут продавать еще меньше, то останется только снижать затраты на аренду, то есть переезжать на более дешевое и, естественно, менее выгодное с точки зрения покупательского трафика место расположения магазина. Последнее, естественно, повлечет за собой еще большее снижение выручки, а значит, и существование магазина на грани выживания или банкротство.

Наиболее адекватной системой денежной мотивации является система «оклад плюс процент». Данная система предполагает, что существенная часть ежемесячного дохода торгового персонала напрямую зависит от фактических результатов его работы, а именно — кроме фиксированного оклада продавец получает заранее оговоренный процент от личного объема продаж.

Если продавец работает только по окладной системе мотивации, то рано или поздно он будет стараться работать так, чтобы просто не быть уволенным и продолжать получать свою зарплату — то есть выполнять работу на минимально приемлемом уровне.

Возникает логичный вопрос: какая часть от среднего заработка продавца должна быть переменной, то есть зависеть от его фактических результатов, чтобы это мотивировало его к работе с максимальным рвением?

Ответ очень прост: поскольку 100% — это не реально, а 10% — бессмысленно, то можно брать «золотую середину» за минимум, то есть — 50%.

Это означает, что фиксированная часть среднего дохода продающего сотрудника должна составлять менее 50%. При этом за нижнюю (рекомендуемую) планку фиксированного дохода обычно берут 25-30% от общего среднемесячного дохода сотрудника [42, с. 119].

Ограничения в данном вопросе просты: оклад не может быть меньше прожиточного минимума, а средний совокупный месячный доход продавца (с учетом оклада и процентного дохода вместе взятых) не должен быть меньше среднерыночного, иначе текучесть кадров в организации будет слишком высокой, а, кроме того, у возникнут трудности с наймом новых сотрудников, так как будут распространяться слухи о негативной оценке работодателя. Тем не менее, общий тренд таков: чем большую часть в заработной плате составляет процентный доход от результата, и чем меньше — фиксированный оклад, тем с большим старанием работают сотрудники. Процентный доход — это существенный рычаг мотивации сотрудника, чья работа непосредственно завязана на конечный результат.

Зачастую возникает следующий вопрос: что лучше работает — процент от личных продаж или процент от объема продаж всего продающего персонала (всей организации), денежный эквивалент которого делится поровну между всеми работниками по результатам работы за отчетный период (месяц или квартал)? Следует уточнить: имеется ввиду система мотивации, когда от суммы выручки организации за определенный период берется некий заранее установленный процент «бонуса», который просто делится в равных долях на весь персонал, независимо от того, кто из сотрудников сколько продал лично, сколько у каждого из них было смен в этом месяце и так далее.

6 стр., 2594 слов

Мотивация труда в коммерческих организациях

... относятся такие элементы, как определение философии существования организации, принятие устава организации, других системообразующих документов. Каждый сотрудник должен ... рост). По весьма авторитетному мнению А.П. Егоршина, методы мотивации и стимулирования персонала можно рассматривать как методы ... 10 тыс. человек. По отчетным данным самой компании, выручка Levi Strauss в 20011 году составила $5,4 ...

Аргументы в пользу последнего варианта материальной мотивационной системы обычно следующие: таким образом «создается слаженная команда, работающая на общий результат», «снимаются конфликты в коллективе», «стимулируется взаимопомощь и взаимовыручка» и, следовательно, все это способствует росту объема продаж.

К сожалению, это не так, потому что в большинстве случаев это не работает, по крайне мере, не работает «в плюс».

По результатам подобной системы можно получить немного улучшенную версию чисто окладной системы: сильные сотрудники не будут выкладываться, справедливо полагая, что их личный результат не слишком увеличит их доход, так как в итоге все определит командный результат, слабые (или просто ленивые) будут надеяться на усилия сильных, а руководитель, при такой системе мотивации, никогда не сможет объективно отличить первых от вторых.

А, следовательно, он не сможет сильнее мотивировать первых (и добиться от них еще лучших результатов) и заменить вторых на таких же, как первые. Это также значит, что собственник всегда будете недополучать выручку и прибыль.

При этом следует заметить, что профессионал отличается от подготовленного дилетанта тем, что не только знает о том, что из каждого правила есть исключения, но и знает, в чем они состоят: если бизнес небольшого масштаба, то для него вполне подойдет как чисто окладная система мотивации, так и система «оклад плюс общий процент».

Однако, просто определить процент от личных продаж не достаточно, да и процент от общих коллективных продаж, грамотно встроенный в систему мотивации, не вполне способен усилить общий результат — дать желанный синергетический эффект. Следовательно, необходимо выстроить такую систему материальной мотивации, которая эффективно объединяла бы личные усилия каждого сотрудника и общий финансовый результат организации, исключала бы уравнительную систему распределения дохода, наглядно демонстрировала через разницу в доходах разницу в личных результатах каждого сотрудника, культивировала здоровое соревнование внутри коллектива за наибольший доход.

Поэтому для создания эффективной системы материальной мотивации нужно:

— во-первых, определить уровень продаж (объем выручки), начиная с которого «включается» процентный доход; обычно в небольшом бизнесе уровень «включения» процентных бонусов от личных продаж начинается с момента достижения организацией точки безубыточности (то есть такого объема выручки, когда торговая наценка при данном объеме покрывает все расходы розничного предприятия за период, включая фиксированные оклады продавцов; дальнейшее увеличение выручки сверх точки безубыточности означает, что компания начинает генерировать прибыль, т.е. доходы начинают превышать расходы);

— во-вторых, рассчитать на основе средних продаж на одного продавца за предыдущий период, каким может быть «разброс» процентов от личных продаж, чтобы, с одной стороны, обеспечивать доход результативного продавца не ниже среднерыночного, а с другой — не провоцировать существенных переплат, что, помимо лишних расходов, влечет за собой различные искажения в восприятии сотрудником своего социального статуса и рабочих обязанностей, потерю его нормальной мотивации, снижение рабочих результатов, управляемости и, в конечном счете, увольнение;

10 стр., 4688 слов

Планирование и организация продаж в страховании

... автострахованию. Основными видами организационных структур продаж страховых компаний являются: 1) Продуктовая. 2) Клиентская. 3) Канальная. 4) Смешанная. Сильной стороной продуктовой структуры является хорошее знание продавцами страховых продуктов. Продуктовая организационная структура предполагает наличие специализированных по ...

— в-третьих, необходимо определить уровни выручки организации, достижение которых будет означать увеличение процента менеджера от его личных продаж, то есть система мотивации должна быть прогрессивной — чем выше объем продаж магазина, тем выше процент от личных продаж менеджера, который он получит; таким образом, мы получаем связку между общим результатом торговой точки и доходом каждого отдельного продавца, поскольку каким бы ни был общий процент бонуса, наработанный всей командой продавцов, при низких личных продажах денежный доход продавца все равно будет низким; возможна также другая комбинация аналогичных стимулов в связке «общие продажи — личные продажи»: процентный доход продавца привязан к уровням его личных продаж, но при достижении определенного общего объема продаж торговой точки к этому проценту прибавляется дополнительный, «командный» процент;

— в-четвертых, всегда имеет смысл использовать в системе мотивации правило «101%» или правило премирования за превышение предыдущего максимума, то есть можно взять максимальный уровень месячной выручки организации за предыдущий период (или расчетный максимальный уровень месячной выручки так, как он представляется сейчас, если организация новая и не имеет истории продаж за предыдущий год), прибавить к нему от 1% до 10% (в зависимости от того, насколько сильно колеблется ежемесячная выручка в) и установить на этом уровне планку дополнительного, максимального процента от личных продаж для сотрудников; очень важно при этом не перегнуть палку — финальный, максимальный бонус должен быть объективно достижим, трудно достижим, но обязательно достижим, так как, в противном случае, это будет скорее демотивировать персонал [42, с. 121].

Рассмотрим далее нематериальное стимулирование

Здесь необходимо задать правильные вопросы, первый из которых «зачем?», а второй — «когда?».

То есть, «зачем» или «для чего» необходима мотивация нематериальной формы, когда имеется система материальной формы мотивации? И, соответственно, «когда» или «в каких ситуациях» целесообразна необходимость нематериальных стимулов?

Обоснование целесообразности нематериальной формы мотивации связано со следующим фактом: материальная форма мотивации по своему действию является предельно рациональной, механистичной, автоматизированной, так как прямо связана с конкретными, рутинными показателями деятельности организации, и работая «по факту». Следовательно, по истечении некоторого времени, мотивация денежной формы становится привычной, воспринимаясь как должное; в этом случае снижается эмоциональность в ее восприятии персоналом, что ведет к падению ее мотивирующего психологического эффекта.

Человек — это существо рациональное, привязанное к своим материальным потребностям лишь частично, при этом иррациональность человека — велика; она почти равноценна рациональной составляющей, и у иррациональности имеются также потребности. Они связаны с такими факторами, как смысл деятельности, уважение и понимание, чувство состязательности, борьба и достижение победы, демонстративное поведение и другими. Нематериальная форма мотивации влияет именно на такие потребности, не менее мощные, чем материальные. Неденежную мотивацию всегда используют постфактум по отношению к тем событиям, относительно которых она применяется.

3 стр., 1443 слов

Мотивация принятия инвестиционных решений

... степени условные, легче принимать окончательные решения. Глава 1. Мотивация инвестиционного поведения предприятия в рыночной среде Развитию современной теории инвестиционного поведения предприятия осуществляется по целому ... с учетом дисконтирования. Таким образом, можно выделить следующие критерии принятия инвестиционных решений: 1. Отсутствие более выгодных альтернатив. 2. Минимизация риска потерь ...

Эта форма мотивации имеет в своей основе следующее:

— нематериальная мотивация целесообразна в таких случаях, когда следует отметить конкретные достижения исключительного характера определенного работника либо коллектива в целом. Таким событием может выступать, достижение самого большого объема месячной выручки за весь период деятельности организации (либо самого большого личного объема продаж конкретного менеджера).

Это есть основание, связанное с признанием первенства; причем заранее ясно, что подобный результат был достигнут ввиду ориентированности большей частью на показатели материальной мотивации рутинного характера, или же по сути случайно, ввиду определенных обстоятельств, и значение нематериальной формы мотивации в этом случае — закрепить, отметить в памяти персонала подобное достижение посредством положительных эмоций. В таких случаях руководители могут устроить, например, праздник с кейтерингом или посещением ресторана;

— нематериальная мотивация имеет большое значение и для оценки стабильности, систематичности в деятельности конкретных сотрудников либо торговых точек (если их несколько).

Иными словами — это основание связано с выражением признательности. В этих случаях также очевидно, что стабильно высокие показатели в деятельности и сами дают персоналу высокий уровень доходов посредством системы материального стимулирования, однако дополнительная мотивация нематериального характера при этом имеет целью скорей улучшение конкретных показателей деятельности тех работников, у кого они на более низком уровне. В такой форме можно рассмотреть пример, когда авиакомпания в США Southwest Airlines выпустила «летающую доску почета» в форме специального самолета с именами наиболее эффективных работников;

— нематериальная мотивация важна и тем, что позволяет поддерживать в организации позитивную атмосферу, определенной сопричастности к общему результату, ощущение качественных деловых отношений между руководителями и персоналом. В качестве примера можно рассмотреть внезапно объявленный выходной. В такой день можно устроить персоналу на пикник на природе либо просто поездку за город, экскурсию. Это делается без учета конкретных финансовых результатов, несмотря на то, что в такой организации может применяться жесткая и четкая и система материальной мотивации (например, с отношением «оклад — процент к окладу» для работников на уровне 25%/75%) [25, с. 71].

Выделим три основные формы нематериальной мотивации работников, а именно:

— моральная форма мотивации в виде устной публичной похвалы со стороны руководства, благодарность в письменном виде (например, в виде благодарственного письма, сертификата «лучшего продавца» и так далее), формального повышения в должности (например, от «продавца» до «старшего продавца», при этом обязательно небольшое, повышение окладной составляющей заработной платы), дополнительных отгулов;

53 стр., 26072 слов

Банкротство коммерческих организаций

... деятельности предприятий и организаций, недостаточным знанием конъюнктуры рынка; отсутствием трудовой мотивации работников, неэффективностью финансового ... банкротства, применяемых к должнику; изложение наиболее важных правовых вопросов, законодательства о несостоятельности. Дипломная работа ... и появлением нескольких разновидностей судов возникла потребность в регламентации вопросов подсудности дел ...

— моральная форма мотивации в виде подарков. Такими подарками могут выступать определенные товары (исключая ассортимент, предлагаемый данной организацией); это мобильный телефон, mp3-плейер, цифровой фотоаппарат и так далее; это могут быть и услуги, например сертификат на косметику, абонемент в салон красоты для женщин, предоплата времени в боулинг-центре, бассейне либо статусном спортивном зале для мужчин и так далее;

— моральная форма мотивации в виде подарков провокации соперничества, «социалистическое соревнование» плюс метод «кнута и пряника». Это заключается в публичном постоянном оглашении индивидуальных показателей деятельности работников, поощрении постоянной конкуренции в коллективе, визуализации, связанной с наглядным представлением на информационных стендах показателей работы сотрудников в динамике, в периодических планерках с работниками, на которых подчеркиваются успехи лучших и положение худших работников и так далее.

Таким образом, мотивация является важнейшей функцией менеджмента, заключающейся в процессах активизации, стимулирования, управления и реализации целенаправленной деятельности сотрудников для достижения своих собственных целей, а также целей организации. Она основана на системе факторов, представляющих внутренние и внешние движущие силы, заставляющие работника действовать, определяющих форму и границы его действия, а также направление деятельности и ориентацию на достижение конкретных целей. Оптимальное сочетание материальной и нематериальной форм мотивации означает возможность создания долгосрочной эффективной среды для достижения максимально возможного экономического результата.

1.2 Современные подходы к теориям мотивации

Современный подход опирается на теории мотивации, которые делятся на две группы.

Содержательные теории или теории потребностей — анализируют базовые потребности человека, которые заставляют людей действовать определенным образом. Среди авторов содержательных теорий мотивации следует назвать Абрахама Маслоу, Дэвида Мак-Клелланда, Фредерика Герцберга. Эти идеи получили развитие и в трудах российских ученых (профессор Б. М. Генкин, научная школа СПбГИЭУ).

Процессуальные теории — решение вопроса, как возникает тот или иной тип поведения, что его направляет, поддерживает и прекращает (теория ожиданий Виктора Врума, теория справедливости Дж. Стейси Адамса, теория мотивации Лаймана Портера и Эдварда Лоулера).

Теория потребностей А. Маслоу (теория иерархии потребностей).

Иерархия потребностей по Маслоу выглядит следующим образом (сверху вниз по нарастающей):

— физиологические нужды. Вне организации — это пища, вода, возможность реализации инстинктов. В организации — заработная плата;

— потребность в безопасности. Вне организации — это отсутствие войн, насилия, чистота природной среды. В организации — это безопасность труда, гарантии занятости;

4 стр., 1528 слов

Средства и методы государственной поддержки организации в кризисных ситуациях

... из кризиса. 1.4. Оказание государственной поддержки неплатежеспособным предприятиям. Основная цель антикризисной инвестиционной ... производственных отношений, изменений мотиваций к труду, и, самое главное, ... по финансированию расходов бюджетных организаций; поставить бюджетное финансирование ... капитала. Необходимость государственного финансирования медицинского обслуживания диктуется потребностью, с ...

— потребность в принадлежности. Вне организации — это семья, друзья общественные группы. В организации — это принадлежность к рабочим группам (бригада, группа, сектор), отношение клиентов, коллег, менеджеров;

— потребность в удовлетворении чувства собственного достоинства. Вне организации — это одобрение семьи, друзей, общественных групп и общества в целом. В организации — признание высокого профессионального статуса, возложение на себя дополнительных обязанностей, кредит доверия со стороны руководства;

— потребность в само актуализации. Вне организации — это образование, верования, хобби, личностное развитие, проявление творчества. В организации — это возможности для обучения, продвижения по вертикали, проявления творческих способностей.

Чаще всего систему потребностей А. Маслоу трактуют как иерархию. Это значит, что менеджер должен дать возможность конкретному сотруднику удовлетворить потребности низших уровней, а потом осуществлять стимулирование через потребности более высокого уровня. Но степень удовлетворения потребностей в состояний оценить только сам работник. Действительно, менеджер считает, что рабочий Петров удовлетворил свои физиологические потребности, и начинает мотивировать его через потребности в уважении или социальные потребности. Но Петров считает, что он еще не удовлетворил свои потребности первого уровня, что ему холодно, жестко, зарплата маленькая, работа опасная и т.п.

Или наоборот. Человеку безразлично, какие физиологические условия его окружают. Ему важнее самореализация, т.е. его стимулирование начинается с самого высокого уровня потребностей. То есть все значительно сложнее, чем простая иерархия.

Научная школа СПбГИЭУ (проф. Б.М. Генкин) считает, что потребности не иерархичны. Согласно его теории, потребности делятся на две большие группы: потребности существования и потребности достижения целей жизни. Потребности существования могут удовлетворяться в различной степени, т.е. по ступеням или по базовым уровням. Но с каждого базового уровня должны удовлетворяться и потребности достижения целей.

Теория приобретенных потребностей Мак-Клеланда. Согласно этой теории, определенные типы человеческих потребностей формируются в течение жизни, т.е. приобретаются. Мотивирование конкретного человека основывается на его индивидуальном профиле какие потребности в нем более ярко выражены. В этой теории речь идет о потребностях высших уровней:

— потребность во власти. Находится между; потребностями в уважении и самовыражении Маслоу. Выражение желания человека оказывать влияние на других людей. Эта потребность позитивная, связана с желанием добиться руководящей должности;

— потребность в успехе. Находится между потребностями в уважении и самовыражении. Человек, ориентированный на достижение успеха, считает нормальным достаточно высокий уровень риска, хочет знать о конкретных результатах своей работы, хочет нести ответственность, имеет тенденцию к постановке реальных целей;

— потребность в принадлежности. Желание иметь близкие, дружеские отношения с другими людьми. Очень важно для работы в команде.

Теория двух факторов Герцберга. Согласно этой теории, все потребности регулируются двумя группами факторов:

— гигиенические факторы — политика администрации, отношения с начальством, условия работы, размер заработной платы, отношения с коллегами, статус и безопасность;

— мотиваторы — достижение цели, признание, работа как таковая, ответственность, продвижение по службе, профессиональный рост.

Наличие гигиенических факторов всего-навсего не дает развиваться неудовлетворенности работой. Степень удовлетворенности работой определяется наличием мотиваторов. Чтобы добиться высокой производительности труда, нужны мотиваторы. На практике это требование реализуется с помощью программ обогащения труда: работа перестраивается таким образом, чтобы стать интересной.

Теория ожиданий Врума. Теория исходит из того, что люди постоянно находятся в состоянии мотивации, поскольку постоянно ожидают чего-либо от менеджера или от работы. Менеджер должен показывать подчиненным, что направление их усилий на достижение целей организации приведет к достижению их личных целей, т.е. вселять надежду на то, что ожидания сбудутся. Ожидания определенным образом систематизированы:

— ожидания в отношении «затраты труда — результаты». Если приложены затраты труда, то должны быть и результаты. Реализация этих ожиданий формирует веру в свои силы. Чем сильнее эта вера, тем больше вероятность, что сотрудник справится с работой;

— ожидания в отношении «результаты труда — вознаграждение». Реализация этих ожиданий формирует веру в справедливость вознаграждения, в то, что если результат достигнут, то вознаграждение будет и оно будет справедливым. Неуверенность в том, что вознаграждение будет справедливым, возникает, когда при раздаче вознаграждений работник должен полагаться на других. Играют роль реальность полномочий менеджера и его обязательность, честность;

— ожидания валентности вознаграждения. Реализация этого ожидания означает, что вознаграждение за достигнутые результаты труда будет иметь для работника достаточную ценность. Валентность вознаграждения можно определить как меру ценности вознаграждения. Для кого-то это деньги, для кого-то похвала, для кого-то полномочия. Валентность измеряется от 1,0 до -1,0. Если руководитель знает, в чем больше нуждается подчиненный, и учитывает это, то валентность вознаграждения выше нуля. Поскольку подчиненные не всегда могут составить правильное представление о соотношении между затраченными усилиями, полученными результатами, вознаграждением и удовлетворением потребностей, то менеджер должен им в этом помогать.

Теория справедливости Дж. Стейси Адамса. Теория исходит из того, что люди субъективно определяют соотношение полученного вознаграждения с затраченными усилиями, а затем соотносят его с вознаграждением, полученным другими людьми за аналогичную работу. Менеджер должен следить за тем, считают ли его подчиненные вознаграждение справедливым. Интересует не абсолютный уровень вознаграждения, а соотношение с вознаграждением других работников. Система оценки личного вклада в коллективную работу должны быть известны заранее.

Теория мотивирования Лаймана Портера и Эдварда Лоулера (модель Портера — Лоулера).

Построена на обеих предыдущих теориях. Основной тезис: результативный труд ведет к удовлетворению (но не наоборот).

Уровень удовлетворенности будет влиять на поведение человека в будущем.

Результативность труда зависит от затраченных усилий, особенностей и возможностей работника, оценки им своей роли. Объем усилий зависит от оценки работником вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Большую роль в этой теории играет внутреннее вознаграждение.

Таким образом, в современной науке подходы к мотивации основаны на содержательных и процессуальных теориях мотивации, в рамках которых, в первом случае, происходит анализ базовых потребностей человека, а во втором — осуществляется решение вопроса, как возникает тот или иной тип поведения.

1.3 Методы мотивации и стимулирования

В настоящее время кадровое управление предполагает расширение спектра способов мотивации и стимулирования. Это касается не только классических экономических стимулов в виде денежных выплат и высокого уровня оплаты труда, но и не экономических способов стимулирования. К ним относятся, например, меры организационного и морально-психологического характера.

Мотивация становится эффективной при условии того, что выполняются следующие правила ее осуществления [21, с. 49].

Мотивирование персонала приносит результаты в таких случаях, когда работники чувствуют свой вклад в общий результат работы, обладая при этом заработанным внутри организации статусом. Положение работника среди коллег и в глазах посторонних лиц подчеркивают такие обстоятельства, как размер и обстановка его кабинета, систематическое участие в статусных конгрессах, реализация функций представителя организации на значимых переговорах, зарубежные поездки, нетривиальное наименование его должности. Этот метод предполагает деликатное применение, так как в случае частичного или полного лишения сотрудника статуса, предоставленного ранее, влечет, как правило, весьма бурные реакции вплоть до его увольнения.

Неожиданное, непредсказуемое и нерегулярное поощрение мотивирует зачастую в большей степени, чем прогнозируемое, когда оно ожидаемо и стало неизменной частью оплаты труда.

При этом положительные мотивационные подкрепления всегда результативнее отрицательных.

Стимулирование должно носить безотлагательный характер, что связано с незамедлительными и справедливыми реакциями на деятельность персонала. Сотрудник при этом четко осознает, что его неординарное достижение не только замечено, но и ощутимо вознаграждено. Выполненная работа и соответствующее неожиданное вознаграждение за нее нельзя разделять слишком большим промежутком времени, так как с увеличением этого периода снижается эффективность стимулирования. При этом поощрение со стороны руководства должно быть воплощено в жизнь, но не оставаться лишь обещанием.

Ввиду того, что достижение цели предполагает достижение каких-либо промежуточных результатов, персонал целесообразно стимулировать соответственно таким промежуточным достижениям. При этом не следует дожидаться завершения всех работ, так как существенный успех труднодостижим и сравнительно редок. Следовательно положительную мотивацию весьма желательно подкреплять систематически, интервалы времени должны быть не слишком большие. Это предполагает разделение общего задания и его поэтапное планирование таким образом, чтобы каждому из работников могла бы быть дана соответствующая оценка, предполагающая должное вознаграждение.

Весьма важно сотрудникам чувство уверенности, так как это связано с внутренней потребностью человека в самоутверждении.

Масштаб награждения должен иметь адекватный характер. Это связано с тем, что существенная и редкая награда вызывает чувство зависти, а небольшая и частая — чувство удовлетворения. При отсутствии значимых оснований не целесообразно систематическое выделение кого-либо из работников, зачастую это не следует делать ради сохранения стабильности коллектива организации.

К типовому пакету стимулов относятся такие, как повышение работника в должности, расширение его полномочий, рост властных возможностей сотрудника, предоставление ему определенной доли от совокупного экономического эффекта. Кроме этого, типовые стимулы — это признание работника, обеспечение ему лучшего места за столом на совещаниях, выражение устной благодарности со стороны руководства в присутствии его коллег, обеспечение работнику возможностей в прямом общении с высшим руководством. Наконец, также типовыми стимулами являются: целевое материальное премирование, страхование жизни и здоровья сотрудника, оплата ему медицинских услуг, предоставление работнику внеочередного оплачиваемого отпуска, обеспечение и сохранность его рабочего места, возможность выдачи ссуды со стороны организации со сниженной процентной ставкой (например, на обучение работника, на приобретение жилья), частичная или полная оплата сотруднику расходов по ремонту личного автомобиля, возмещение затрат на топливо и так далее.

Рассматривая вопрос об индивидуальном пакете стимулов, отметим, что в конкретной организации не может быть и не должно быть стандартного пакета стимулов, так как процесс стимулирования должен быть конкретным, адресного характера, ориентированного на определенного сотрудника.

Наказание также выступает средством мотивации персонала, при этом в некоторых организациях отдается предпочтение более частому наказанию, в других — более частому поощрению, в третьих найдена «золотая середина». Степень применяемого наказания напрямую зависит от цели воздействия на персонал, при этом основной целью выступает недопущение таких действий, какие способны нанести вред организации. Иными словами, наказание имеет ценность не само по себе, оно является барьером, не разрешающим конкретному работнику повторять свои действия (за которые он был наказан) в будущем, оно служит ярким примером для всего трудового коллектива. Отметим при этом, что практическое применение наказаний свидетельствует, что руководству не стоит придавать чрезмерное значение различным рассказам о злоупотреблениях персонала.

Таким образом, эффективность наказания связана с ориентацией его на оказание необходимого психологического влияния на конкретного работника и на коллектив организации в целом. Наказание за нежелательную деятельность предполагает также и поощрение работников, работающих в разрешенных направлениях. При осуществлении наказания чрезвычайно важно наличие объяснений либо обоснований целесообразно его применения; кроме того, степень наказания обязательно должна соответствовать проступкам. Материальные формы наказаний допустимы в тех случаях, когда своими действиями сотрудник организации причинил ей прямой материальный ущерб; этот ущерб должен быть измерим. В большинстве случаев после проступка работника руководителю достаточно простого разговора с ним, после чего вопрос может быть закрыт. Когда ключевая цель при использовании наказаний в организации связана с избеганием неудач, тогда соответствующее использование поощрений означает стремление руководства к достижению лучших результатов, развитию организации.

Денежные выплаты за выполнение поставленных целей — наиболее распространенный тип мотивации. Такие выплаты осуществляются при соответствии работника некоторым заранее установленным критериям. Среди них могут быть экономические показатели, показатели качества, оценка сотрудника другими лицами. Каждая компания устанавливает собственные критерии такого рода. Выплаты к заработной плате для стимулирования здорового образа жизни работников. Это выплаты в виде денежного вознаграждения за отказ от курения, сотрудникам, не пропустившим ни одного рабочего дня в течение года по причине болезни, работникам, постоянно занимающимся спортом. Специальные индивидуальные вознаграждения — это специальные премии, выплачиваемые за владение навыками, необходимыми компании в данный момент.

Социальная политика организации — также важнейший инструмент экономического стимулирования.

Во-первых, в организации реализуются льготы и гарантии в рамках социальной защиты работников (социальное страхование по старости, по случаю временной нетрудоспособности, безработицы и другие), установленные на государственном или региональном уровне.

Во-вторых, организации предоставляют своим работникам и членам их семей дополнительные льготы, относящиеся к элементам материального стимулирования, за счет выделенных на эти цели средств из фондов социального развития организации.

Таким образом, социальная политика предприятия (организации) как составная часть политики управления персоналом представляет собой мероприятия, связанные с предоставлением работникам дополнительных льгот, услуг и выплат социального характера.

Заинтересованность работников в работе в организации и ее успешной экономической деятельности тем выше, чем больше количество предоставляемых льгот и услуг, в том числе прямо не прописанных в действующем законодательстве. Это приводит к сокращению текучести кадров, так как работник вряд ли захочет терять многочисленные льготы при увольнении. Такая политика может обеспечивать дополнительный доход работников в случае невысокого уровня заработной платы (например, на государственных предприятиях) или предлагаться в интересах привлечения и сохранения квалифицированной рабочей силы при высоком уровне оплаты труда.

Зарубежный и отечественный опыт проведения социальной политики в организациях позволяет составить примерный укрупненный перечень выплат льгот и услуг социального характера, предоставляемых в различных формах.

Материальная денежная форма:

— выплаты на приобретение собственности и имущества компании (приобретение работниками акций предприятия по сниженной цене);

— предоставление льготных кредитов;

— расходы на негосударственное медицинское страхование;

— туристическое страхование;

— страхование имущества работников;

— оплачиваемое временное освобождение от работы (например, при вступлении в брак);

— оплачиваемое рабочее время при сокращенном предпраздничном дне;

— оплата обучения работников на различных курсах или в учебных заведениях;

— предоставление на льготных условиях мест в детских дошкольных учреждениях и их оплата;

— оплата и предоставление учебных отпусков лицам, совмещающим работу с обучением в соответствии с трудовым законодательством;

— предоставление оплачиваемых отпусков, установленных по законодательству, и дополнительных отпусков;

— денежные вознаграждения и компенсации, предоставляемые в связи с личными торжествами, круглыми датами трудовой деятельности или праздниками, смертью родственников, экстренными случаями — кражами, пожарами и прочими (денежные суммы);

— дополнительные компенсационные выплаты (например, компенсация на проезд по железной дороге в период очередного отпуска);

— дотации на питание в столовых организации;

— оплата коммунальных услуг;

— оплата счетов мобильной связи при подключении по корпоративному тарифу;

— оплата проезда к месту работы и по городу;

— предоставление в пользование служебного автомобиля;

— оплата автопаркинга сотрудникам; прогрессивные выплаты за выслугу лет;

— «золотые парашюты» — выплата нескольких должностных окладов при выходе работника на пенсию работников в старости;

— корпоративная пенсия — дополнение к государственной пенсии из фондов предприятия; единовременное вознаграждение пенсионерам со стороны фирмы (предприятия) [38, с. 221].

Материальная не денежная форма:

— пользование социальными учреждениями организации;

— пользование домами отдыха, детскими оздоровительными лагерями (для детей сотрудников) по льготным путевкам;

— приобретение продукции, производимой организацией, по ценам ниже отпускной или бесплатно, а также вознаграждения, связанные с изменением рабочего места;

— повышение технической оснащенности и комфортности рабочего места;

— улучшение социальных условий труда;

— повышение гибкости графика работы;

— введение сокращенной рабочей недели или дня;

— обеспечение бесплатной подписки на периодические издания;

— предоставление билетов на посещение различных культурных мероприятий;

— бесплатный доступ в Интернет и прочие [16, с. 118].

Для устранения физического и морального дискомфорта работников целесообразно ежемесячно инвестировать небольшие суммы денег в обеспечение возможностей отдыха. Например, одна из последних новинок — это оборудование в компаниях специальных комнат для отдыха сотрудников. Западные фирмы начали понимать: если не давать людям отдыхать, то они не смогут и продуктивно работать. Если позволить сотруднику почувствовать себя как дома, то, скорее всего он и за работу возьмется прилежней.

Частью социальной политики организации являются общефирменные мероприятия — праздники, например посвященные выпуску новой модели продукции, дни предприятия, экскурсионные поездки, оплачиваемые централизованные обеды, вечеринки. Преимущества подобных мероприятий заключаются в обеспечении хорошего отдыха сотрудников компании, устранении накопившейся у сотрудников усталости. Кроме полезного для компании и приятного для работников отдыха, именно в разнообразных корпоративных праздниках, как и в прочих корпоративных мероприятиях, возможно сплочение работников организации, развитие командного духа, формирование позитивной корпоративной культуры. Исследования показывают, что место проведения праздника большой роли не играет, успешность будет зависеть в основном от программы праздника, от умения его организовать и провести, от созданной атмосферы.

Совершенствование системы организации труда и управления. Улучшение координации и взаимодействия между сотрудниками организации, правильное распределение служебных обязанностей, четкая система продвижения по службе, утверждение духа взаимопомощи и поддержки, совершенствование отношений между руководителями и подчиненными — все это способствует повышению эффективности, производительности и мотивации труда.

Нематериальные стимулы, не касающиеся каких-либо расходов работодателя. Особенно актуальны данные инструменты для организаций с ограниченными материальными ресурсами стимулирования, например государственные организации (в том числе в органах власти и местного самоуправления).

К нематериальным стимулам можно отнести:

— вознаграждения-признательности. К подобным вознаграждениям можно отнести переходящие вымпелы, дипломы, звания «лучший по профессии», «руководитель года», «менеджер года» с вручением значка и ценного подарка, письменная благодарность руководства компании, занесенная в трудовую книжку. Даже комплимент сотруднику можно рассматривать как одну из форм поощрения;