Система управления персоналом в МФО

Курсовая работа
Содержание скрыть

1.Появление шансов для служебного роста;

2.Низкие затраты на привлечение кадров;

3.Претендентов на должность хорошо знают в организации;

4.Претендент на должность знает данную организацию;

5.Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда, существующей на рынке труда в данный момент);

6.Быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации;

7.«Прозрачность» кадровой политики

8.Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации;

9.Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала;

10.Появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров;

11.Рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желанием претендента);

12.Решается проблема занятости собственных кадров.

1.Ограниченные возможности для выборов кадров;

2.Возможности появления напряженности или соперничества в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя;

3.Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами;

4.Снижение активности рядовых работников, претендующих на должность руководителя, так как автоматическим приемником является заместитель руководителя;

5.Количественно перевод на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах;

6.Удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами.

Преимущества привлечения

Недостатки привлечения

Внешние источники привлечения кадров

[Электронный ресурс]//URL: https://ddmfo.ru/kursovaya/upravlenie-personalom-mikrokreditnoy-organizatsiey-ooo-oao-doc/

1.Более широкие возможности выбора;

2.Появление новых импульсов для развития организации;

3.Новый человек, как правило, легко добивается признания;

4.Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах.

1.Более высокие затраты на привлечение кадров;

2.Высокий удельный вес работников, принимаемых со сторон, способствует росту текучести кадров;

3.Ухудшается социально-психологический климат в организации;

4.Высокая степень риска при прохождении испытательного срока;

5.Плохое знание организации;

6.Длительный период адаптации.

ПРОЦЕСС ОТБОРА

В то время как задача предыдущего этапа работы — привлечение работников на производство, стремление создать как можно больший резерв людей, которые желают работать в конкретной организации, процесс отбора имеет своей целью отобрать и исключить тех, кто будет признан не способным выполнять профессиональные действия, соответствующие определенной вакантной должности. Для этих целей используются такие методы, как заполнение анкеты, анализ данных трудовой книжки, личные беседы работников отдела кадров, характеристики с предыдущего места работы и рекомендации лиц, знающих поступающего.

Если свободных мест нет, то заслуживающее внимания кандидаты могут быть зачислены в резерв и привлечены в организацию по мере появления вакантной должности. Для облегчения работы по каждому виду работ с учетом ее сложности должны быть разработаны базовые вступительные стандарты, такие как: минимум образования, требования к состоянию здоровья, возрастные ограничения, минимальные требования общеобразовательного и специального характера и т. п.. Все те, кто удовлетворяет этим требованиям, проверяются далее, с целью выявления специфических склонностей, способностей и профессиональных навыков, чтобы предоставить им работу, наиболее соответствующую их возможностям. Иными словами, порядок отбора таков: сначала приводится отбор для организации или предприятия в целом, а затем — дифференцированно — распределение отобранных кандидатов по должностям, которым они соответствуют. Волгин А.П. «Управление персоналом в условиях рыночной экономики», Москва, 2002.

Примерная схема процедуры отбора выглядит следующим образом;

  • Прием в отделе кадров;
  • Предварительное интервью;
  • Отборочные испытания;
  • Заполнение анкеты;
  • Ознакомление работника с предприятием, с условиями труда, с рабочим коллективом, с администрацией и представителями общественных организаций;
  • Выяснение обстоятельств трудовой биографии нанимающегося путем наведения справок, изучения анкеты и трудовой книжки и т. п.

Медицинская комиссия;

  • Окончательная отборочная беседа, проводимая либо руководителем трудового коллектива, где нанимаемому предстоит работать, либо инспектором отдела кадров;

Зачисление

В тех случаях, когда в подборе кадров участвует региональная биржа труда, в качестве предварительного этапа добавляется собеседование на бирже.

Решение о зачислении работника на конкретные должности в конкретные подразделения принимается руководителями трудовых коллективов. После принятия решения о зачислении эти руководители сообщают об этом в отдел кадров, который и осуществляет процедуру зачисления. Предварительное интервью может носить коллективный характер.

Проведение бесед на должность — очень важный и требующий высокой квалификации сотрудника. В ходе беседы должна быть получена не только информация о предыдущей трудовой карьере претендента, но и проведена его комплексная оценка: профессиональная и личностная.

ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА

В организациях существует потребность в обучении, включающем переподготовку и повышение квалификации работников. Планирование обучения персонала охватывает мероприятия по внутриорганизационному, внеорганизационному обучению и самоподготовке.

Планирование обучения персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности, мотивации и саморегуляции работника. Оно ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям производства на том же самом рабочем месте.

В практике сложилась две формы обучения персонала организации: на рабочем месте и вне его.

Обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях.

Важнейшими методами обучения на рабочем месте являются:

1.Метод усложняющихся заданий;

2.Смена рабочего места (ротация);

3.Направленное приобретение опыта;

4.Производственный инструктаж;

5.Использование работников в качестве ассистентов;

6.Метод делегирование (передачи) части функций и ответственности.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда и работник отрывается от повседневной работы.

Важнейшими методами обучения вне рабочего места являются:

1.Чтение лекций;

2.Проведение деловых игр;

3.Разбор конкретных производственных ситуаций;

4.Проведение конференций и семинаров;

5.Формирование групп по обмену опытом;

  • Расходы на персонал являются основой для разработки производственных показателей организации. Доля расходов на персонал в себестоимости продукции имеет тенденцию к росту, что обусловлено следующими факторами:
  • отсутствие прямой зависимости между производительностью труда и затратами на персонал;
  • внедрение новых технологий, предъявляющее более высокие требования к квалификации персонала, который становится более дорогим;
  • изменение законодательства в области трудового права, появление новых тарифов, повышение цен на товары первой необходимости (внешние факторы).

При планировании расходов на персонал в первую очередь следует иметь в виду следующие статьи затрат:

  • основная и дополнительная заработная плата, отчисления на социальное страхование, расходы на командировки и служебные разъезды;
  • расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров;
  • расходы связанные с доплатами на общественное питание, жилищно-бытовым обслуживанием, культурой и физическим воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечение детскими учреждениями, приобретение спецодежды.

Следует также планировать расходы на охрану труда и окружающей среды, на создание более благоприятных условий труда (соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, технической эстетики), и многих других.

ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ ПО АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является управление трудовой адаптацией. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.

Выделяют два направления адаптации:

  • Первичная, т.е. приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений);
  • Вторичная, т.е. приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например, при переходе в ранг руководителя).

В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. При этом необходимо внимательно изучать опыт зарубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание первичной адаптации молодых работников. Данная категория персонала нуждается в особой заботе со стороны администрации организации.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ ОЦЕНОК ПЕРСОНАЛА

Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемой его непосредственным руководителем.

Аттестация включает в себя несколько этапов: определение даты аттестации, подготовка сотрудника и руководителя, аттестационное собеседование и заполнение формы. Травин В.В. «Основы кадрового менеджмента». Москва, 2005.

Личный план сотрудника. Одним из результатов аттестационного собеседования является утверждение личного плана сотрудника на следующий аттестационный период.

Основное назначение плана — выработка «рецепта» для повышения эффективности работы сотрудника.

Существует несколько форм таких планов, хотя наиболее распространенными (и взаимодополняющими) в настоящее время являются индивидуальный план развития и личные цели.

Индивидуальный план развития (рис.1) представляет собой самооценку сотрудника (применительно к занимаемой им должности), его видение того, как он мог бы улучшить результаты своей профессиональной деятельности и мероприятия, которые могли бы помочь ему в самосовершенствовании. Часто индивидуальный план содержит пункт о долгосрочном профессиональном развитии сотрудника, т.е. развитии его карьеры.

Ф.И.О._________________

Должность:_____________

Подразделение:___

Самооценка применительно к занимаемой должности:

а) Каковы Ваши сильные стороны ?

б) В чем вам нужно совершенствоваться ?

План совершенствования:

а) Каким образом Вы могли бы улучшить свои результаты в данных областях?

б) Какое обучение могло бы Вам в этом помочь?

Рис.1. Индивидуальный план развития Ладанов И.Д. «Практический менеджмент», М., 2005.

Личные цели — это ограниченный набор ключевых задач для сотрудника на аттестационный период. Установление личных целей является элементом системы управления посредством установки целей. Включаемые в личный план цели должны быть конкретными, поддающимися измерению, напряженными и связанными с задачами, стоящими перед организацией в целом и подразделением, в котором работает сотрудник. Для того чтобы достичь этого, цели, намеченные работником, обсуждаются им с руководителем. Результатом такого обсуждения является согласованный личный план сотрудника, которым он руководствуется в течение аттестационного периода.

Для проведения аттестации многие организации используют сегодня и индивидуальные планы развития, и личные цели. Первое дает возможность спланировать и оценить профессиональное развитие и рост работника, второе устанавливает конкретные профессиональные задачи и предоставляет инструмент оценки их выполнения.

Текущий контроль. В течение всего аттестационного периода руководитель осуществляет контроль за работой сотрудника, в том числе за выполнением индивидуального плана. Для этих целей руководитель может использовать специальную форму регистрации достижений (рис. 2), позволяющую более объективно аттестовать сотрудника в конце периода и лучше подготовиться к аттестационному собеседованию.

Ф.И.О. сотрудника_______________________

Период аттестации ______ — ______

Дата

Цель

Событие

Рис. 2 Форма регистрации достижений Ладанов И.Д. «Практический менеджмент», М., 2005.

Одна из важнейших методических проблем — кто должен оценивать работника. В практике большинства фирм этим занимается менеджер — управляющий. Кроме него в ряде случаев этим занимаются:

  • Комитет из нескольких контролеров. Такой подход имеет то преимущество, что он исключает предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником;
  • Коллеги оцениваемого.

Чтобы эта система приносила плоды, необходимо, чтобы они знали уровень результативности его труда, верили друг другу и не стремились выиграть один у другого возможность повышения зарплаты и повышения по службе;

  • Подчиненные оцениваемого;
  • Кто-либо, не имеющий непосредственного отношения к рабочей ситуации.

Этот вариант требует больших затрат, чем другие, и в основном используется для оценки работника на каком-либо очень важном посту. Возможно использование подобного варианта также в случаях, если необходимо бороться с обвинениями в предвзятости и предрассудках. Следует принять во внимание, что при использовании данного подхода лицо, производящее оценку, не будет иметь такого объема информации, как при предшествующих четырех вариантах;

  • Самооценка. В данном случае — работник оценивает себя при помощи методов, используемых другими оценщиками. Этот подход используется скорее для развития навыков самоанализа у работников, нежели для оценки результативности труда;

— Использование комбинации перечисленных форм оценки: оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег. Двухстороннее (оценщик — оцениваемый) обсуждение результатов оценки дает хорошие предложения для высшего руководства.

Методы оценки, при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель, являются традиционными для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды.

В тоже время, этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции. Традиционные методы:

  • сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку,

— основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем. Фактически, руководитель находится в положении «царя и бога» по отношению к подчиненному — он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого — коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков,

  • ориентированы в прошлое и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника.

Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня. Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов:

1. Новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе;

2. Оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов работы всей организации;

3. Во внимание принимается не только (а во многих случаях и не столько) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

В целевых и плановых оценках, а также в текущих оценках условно различают три группы методов:

1.Количественные — это все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее простыми и эффективными считают метод коэффициентов и балльный. Применение компьютеров и других средств вычислительной техники позволяет оперативно производить расчеты и в итоге получать достаточно объективные оценки труда работника. Эти методы не только достаточно просты, но и носят открытый характер, так как позволяют каждому самостоятельно посчитать по достаточно строгой методике «свои коэффициенты» или «баллы», оценить результативность своего труда.

2.Качественные — это методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения. Эти оценки соответствуют конкретному набору качеств. Замечено, что методы биографического описания, устного отзыва и характеристик в хозяйственной практике чаще всего применяются при найме и перемещении работников, а методы эталона (оценка фактических качеств работника в сравнении с моделью) и дискуссий — преимущественно при назначении руководителей.

3.Комбинированные — широко распространенные и разнообразные методы экспертной оценки степени проявления определенных качеств, специальные тесты и некоторые другие комбинаций качественных и количественных методов. Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника.

СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Стратегия — набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.

Стратегия представляет собой такие долгосрочные решения, исходя из которых, формируется кадровая политика; процесс, отражающий управленческую философию организации. А кадровая политика — собственно правила. Паркинсон, С. Нортког, Рустомжи М.К. Искусство управления. — СПб.: Лениздат, 2002.

Процесс разработки кадровой стратегии делится на несколько этапов:

1.Определение целесообразности существования организации, постоянно должна проходить корректировка миссии;

2.Анализ внутренних сильных и слабых сторон в организации управления персоналом;

3.Анализ внешней окружающей среды — выявление технико-экономических тенденций, которые в свою очередь позволяют изменять требования к управлению персоналом (организации рабочих мест, подразделений)

  • конкуренция кадров, то есть выявление особенностей функционирования конкурента (наличие родственных технологий, организация технико-профессионального обучения, эффективное использование прибыли)

социально-экономическая ситуация в мире.

1.2 Основные подходы и концепции системы управления персоналом

Деятельность по управлению персоналом — целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации. Одна из важнейших составных управленческой деятельности — управление персоналом, как правило, основывается на концепции управления — обобщенном представлении ( необязательно декларируемом) о месте человека в организации. В теории и практике управления человеческой стороной организации можно выделить четыре концепции, которые развивались в рамках трех основных подходов к системе управления персоналом — экономического, организационного и гуманистического.

Экономический подход. Данный подход к управлению персоналом дал начало концепции использования трудовых ресурсов. В рамках этого подхода ведущее место занимает техническая (в общем случае инструментальная, т.е. направленная на овладение трудовыми приемами), а не управленческая подготовка людей на предприятии. Организация здесь означает упорядоченность отношений между ясно очерченными частями целого, имеющими определенный порядок. В сущности, организация- это набор механических отношений, и действовать она должна подобно механизму: алгоритмизировано, эффективно, надежно и предсказуемо. Среди основных принципов концепции использования трудовых ресурсов можно выделить следующее: обеспечение единства руководства — подчиненные получают приказы только от одного начальника; соблюдение строгой управленческой вертикали — цепь управления от начальника к подчиненному спускается сверху вниз по всей организации и используется как канал для коммуникации и принятия решения; фиксирование необходимого и достаточного объема контроля — число людей, подчиненных одному начальнику, должно быть таким, чтобы это не создавало проблемы для коммуникации и координации; соблюдение четкого разделения штабной и линейной структур организации — штабной персонал, отвечая за содержание деятельности, ни при каких обстоятельствах не может осуществлять властных полномочий, которыми наделены линейные руководители; достижение баланса между властью и ответственностью — бессмысленно делать кого — либо ответственным за какую — либо работу, если ему не даны соответствующие полномочия; обеспечение дисциплины — подчинение, исполнительность, энергия и проявление внешних знаков уважения должны осуществляться в соответствии с принятыми правилами и обычаями; достижение подчинения индивидуальных интересов общему делу с помощью твердости, личного примера, честных соглашений и постоянного контроля; обеспечение равенства на каждом уровне организации, основанного на доброжелательности и справедливости, чтобы вдохновить персонал к эффективному исполнению своих обязанностей; заслуженное вознаграждение, повышающее моральное состояние, но не ведущее к перемотивированию. Далее приведена таблица, характеризующая условия эффективности и особые затруднения в рамках экономического подхода. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд. — М.: Гардарика, 2006.

Условия эффективности

Особые затруднения

1. Четкая задача для исполнения.

2. Достаточно стабильная среда.

3. Производство одного и того же продукта.

4. Человек должен согласится быть деталью машины и вести себя как запланировано.

1. Сложность адаптации к меняющимся условиям.

2.Неповоротливая бюрократическая надстройка (строгая заданность и иерархичность управленческой структуры, затрудняющая принятие креативных и самостоятельных решений исполнителями при изменении ситуации).

3. Если интересы работников возьмут верх над целями организации, возможны нежелательные последствия (поскольку мотивация персонала сводится к внешнему стимулированию, то даже незначительных изменений в схеме стимулирования достаточно для непредсказуемых последствий).

4. Дегуманизирующее воздействие на работников (использование ограниченных возможностей персонала может быть эффективным при низкоквалифицированном труде).

Органический подход. В рамках данного подхода последовательно сложились концепция управления персоналом и концепция управления человеческими ресурсами. Именно организационный подход обозначил новую перспективу управления персоналом, выведя этот тип управленческой деятельности далеко за рамки традиционных функций организации труда и зарплаты. Кадровая функция из регистрационно-контрольной постепенно стала развивающей и распространилась на поиск и подбор работников, планирование карьеры значимых для организации фигур, оценку работников управленческого аппарата, повышение их квалификации. Акцентирование внимания на человеческом ресурсе способствовало рождению нового представления об организации. Она стала восприниматься как живая система, существующая в окружающей среде. В этой связи использовались, как минимум, две аналогии, способствовавшие развитию нового взгляда на организационную реальность. Первая, исходившая из отождествления организации с человеческой личностью, ввела в научный оборот такие ключевые понятия, как цели, потребности, мотивы, а также рождение, взросление, старение и смерть или возрождение организации. Вторая, приняв в качестве образца для описания организационной реальности функционирование человеческого мозга (“организация как мозг, перерабатывающий информацию”), позволила взглянуть на организацию как на собрание частей, соединенных линиями управления, коммуникации и контроля. Иллюстрацией первой возможности является использование положений теории мотивации А. Маслоу в качестве основы для выделения направлений и содержания деятельности по управлению персоналом. Далее приведена таблица, отражающая соответствие деятельности по управлению персоналом доминирующим потребностям личности. Гончаров В.В. «В поисках совершенства управления», Москва, 2003.

Доминирующая потребность

Деятельность по управлению персоналом

1. Самоактуализация.

2. Самоуважение.

3. Социальные потребности.

4. Потребность в безопасности.

5. Физиологические потребности.

1. Побуждение служащих к максимальной вовлеченности в процесс труда и управления.

2. Превращение работы в главное средство самовыражения служащих

3. Работа должна находиться в зоне устремлений работника, обеспечивая его автономию, ответственность и развивая самоидентичность.

4. Работа должна позволять общаться с коллегами и ощущать нужность людям.

5. Работа должна позволять сотрудникам ощущать свою защищенность, для чего необходимо осуществлять программы пенсионного и социального страхования, поддержки при болезни, гарантии занятости, перспективы карьеры внутри организации, создавать безопасные условия труда.

6. Работа должна обеспечивать возможность восстановления затраченной работником энергии — заработной платы и других видов материального вознаграждения должно хватать по крайней мере на восстановление работоспособности.

Что касается рассмотрения организационной реальности по аналогии с деятельностью мозга высокоорганизованных живых существ, то такой возможности способствовали исследования в области кибернетики, физиологии мозга и нейропсихологии. Именно в этих исследованиях были пересмотрены такие понятия, как “функция”, “локализация” и “симптом”, “связь” и “обратная связь”, являющиеся существенными для области управления персоналом. Аналогия с мозгом, в отличие от аналогии с механизмом, позволила совершенно иначе представить как организационную реальность в целом, так и управление персоналом в частности. Мозг, как голограмма, в любой части которой содержится изображение в целом. Различные части мозга специализируются на разных видах активности, но контроль над конкретным поведением не локализован. Главный секрет мозга — не дифференциация и узкая специализация, а системность и комплексность, для которых важны связи, в каждый момент создаваемые в избыточном количестве. Среди основных принципов концепции голографического структурирования организации можно выделить следующие: хранение целого организации в каждой ее части (в подразделении и вплоть до каждого работника); создание множественных связей между частями организации (причем избыточные); развитие одновременно и специализацию персонала, и его универсализацию (не забывая о том, насколько все должны знать и уметь делать все); создание условий для самоорганизации каждого работника и коллектива в целом.

Далее приведена таблица, характеризующая условия эффективности и особые затруднения в рамках органического подхода. Гончаров В.В. «В поисках совершенства управления», Москва, 2003.

Условия эффективности

Особые затруднения

1. Подчинение целей организации взаимодействию с окружающей средой.

2. Улучшение управления за счет внимания к дифференцированным потребностям людей.

3. Взгляд на организацию с точки зрения взаимодействия целей, стратегии, структуры и других измерений.

4. Выделение различных подсистем организации.

5. Учет естественных возможностей в процессе инновации.

1. Неучет социальности организации как продукта взглядов, идей, норм и верований.

2. Превращение людей в ресурс, который нужно развивать, в ущерб праву личности на выбор

3. Предположение о функциональном единстве, когда все органы работают на благо организма в целом

4. Предположение о том, что работники должны удовлетворять все свои потребности через организацию.

Гуманистический подход. Развивающаяся в последнее время гуманистическая парадигма исходит из концепции управления человеком и из представления об организации как культурном феномене. Организационная культура — целостное представление о целях и ценностях, присущих организации, специфических принципах поведения и способов реагирования, становится одним из объяснительных принципов. Для такой организации характерны дух сотрудничества, взаимозависимость; пожизненный найм превращает организацию в продолжение семьи; между начальниками и подчиненными устанавливаются патерналистские отношения. Согласно гуманистическому подходу культура может рассматриваться как процесс создания реальности, которая позволяет людям видеть и понимать события, действия, ситуации определенным образом и придавать смысл и значение своему собственному поведению. Кажется, что вся жизнь человека определяется писаными и особенно неписаными правилами. Однако на самом деле обычно правила являются лишь средством, а основное действие разворачивается лишь в момент выбора: какое из правил применять в данном случае. Каждый аспект организации нагружен символическим смыслом и помогает создавать реальность. Особенно “объективны” организационные структуры, правила, политика, цели, должностные инструкции, стандартизированные процедуры деятельности. Так, еженедельные или ежегодные совещания, про которые все знают, что это пустая трата времени, могут быть поняты как ритуал, служащий некоторым скрытым функциям. Гуманистический подход фокусируется на собственно человеческой стороне организации, о которой мало говорят другие подходы. С точки зрения данного параметра важно, насколько работники предприятия интегрированы в существующую систему ценностей (в какой степени они безоговорочно принимают ее как “свою собственную”) и насколько они чувствительны, гибки и готовы к изменениям в ценностной сфере в связи с переменами в условиях жизни и деятельности. Также важно, живет ли предприятие в целом по одним и тем же правилам и принципам принятия решения или же на предприятии разные группы живут по разным правилам и исповедуют разные принципы.

Позитивная роль гуманистического подхода в понимании организационной реальности состоит в следующем. 1. Культурологический взгляд на организацию снабжает управленцев связной системой понятий, с помощью которых они могут сделать свой повседневный опыт постижимым. Это позволяет рассматривать определенные типы действий как нормальные, легитимные, предсказуемые и избегать, таким образом, проблем, детерминированных базисной неопределенностью и противоречивостью, стоящими за многими человеческими ценностями и действиями. 2. Представление об организации как культурном феномене позволяет понять, каким образом, через какие символы и смыслы осуществляется совместная деятельность людей в организационной среде. Если экономический и организационный подходы подчеркивают структурную сторону организации, то организационно-культурный показывает, как можно создавать организационную действительность и влиять на нее через язык, нормы, фольклор, церемонии и т.д. Если раньше многие менеджеры рассматривали себя прежде всего как людей, создающих структуры и должностные инструкции, координирующих деятельность или создающих схемы мотивирования своих сотрудников, то теперь они могут смотреть на себя как на людей, осуществляющих символические действия, направленные на создание и развитие определенных смыслов. Гуманистический подход позволяет также реинтерпретировать характер отношений организации с окружающей средой в том направлении, что организации способны не только адаптироваться, но и изменять свое окружение, основываясь на собственном представлении о себе и своей миссии. Разработка стратегии организации может превратиться в активное построение и преобразование окружающей реальности. В рамках данного подхода возникает понимание того, что эффективное организационное развитие — это не только изменение структур, технологий и навыков, но и изменение ценностей, которые лежат в основе совместной деятельности людей.

2.1 Особенности МФО — кредитного потребительского кооператива граждан

Важное место в области небанковского финансирования реального сектора экономики занимает развитие микрофинансовых организаций.

ФЗ РФ №183 от 03.11.2006., определяет понятие кредитного потребительского кооператива граждан (далее КПКГ) следующим образом, КПКГ — это потребительский кооператив граждан, созданный гражданами, добровольно объединившимися для удовлетворения потребностей в финансовой взаимопомощи. КПКГ могут создаваться по признаку общности места жительства, трудовой деятельности, профессиональной принадлежности или любой иной общности граждан. Федеральный закон «О кредитных потребительских кооперативах граждан» от 11 июля 2001 года.

Существует еще одно, более общее понятие, которое определяет микрофинансирование как деятельность по предоставлению займов субъектам малого предпринимательства, в том числе и индивидуальным предпринимателям, которые не имеют доступа к банковским услугам, не имеют достаточного залогового обеспечения и соответствующей кредитной истории. Вместе с тем в понятие «микрофинансирование», помимо деятельности по предоставлению микрокредитов, необходимо включать более широкий перечень предоставляемых услуг, таких как сбережения, рассчетно-кассовое обслуживание, страхование, денежные переводы.

Основными принципами деятельности КПКГ, согласно ФЗ РФ №183 от 03.11.2006., являются:

1. добровольность вступления в кредитный потребительский кооператив граждан;

2.свобода выхода из кредитного потребительского кооператива граждан независимо от согласия других членов кредитного потребительского кооператива граждан;

3.равенство прав и обязанностей всех членов кредитного потребительского кооператива граждан независимо от размеров паевых взносов при принятии решений;

4.личное участие членов кредитного потребительского кооператива граждан в управлении кредитным потребительским кооперативом граждан.

Деятельность микрофинансовых организаций осуществляется, в том числе, и на принципах дополнения банковского предложения в секторах, не занятых банками (в силу низкого экономического интереса или других существенных причин), что приводит к ускорению развития и банков, и небанковских микрофинансовых организаций. Кроме того, деятельность КПКГ и иных некоммерческих организаций финансовой взаимопомощи создает условия для возникновения и развития нового сегмента финансового рынка — средств населения, консолидированных в фондах финансовой взаимопомощи.

КПКГ создается по инициативе не менее чем пятнадцати и не более чем двух тысяч человек. Государственная регистрация КПКГ осуществляется в порядке, определяемом законом о государственной регистрации юридических лиц. Причем, если число членов КПКГ превысит две тысячи человек, то в течение 6 месяцев, с момента достижения предельной численности, проводится реорганизация кредитного потребительского кооператива граждан в форме его разделения либо выделения из его состава одного или нескольких юридических лиц в порядке, предусмотренном законодательством Российской Федерации. И наоборот, если число членов КПКГ составит менее пятнадцати человек, происходит ликвидация КПКГ.

Следует отметить, что ликвидация КПКГ осуществляется только на основании и в порядке, предусмотренном законодательством Российской Федерации, а реорганизация, помимо законодательства, может осуществляться общим собранием членов КПКГ.

КПКГ осуществляет свою деятельность на основании устава, который утверждается и изменяется общим собранием членов КПКГ. Устав КПКГ содержит следующее Федеральный закон «О кредитных потребительских кооперативах граждан» от 11 июля 2001 года.:

1. наименование кредитного кооператива граждан и место его нахождения;

2. предмет и цели деятельности;

3. порядок приема в члены КПКГ и прекращение членства, в том числе основания и порядок исключения из членов КПКГ;

4. размер, состав и порядок внесения паевых взносов;

5. ответственность членов КПКГ за нарушение обязательств по внесению паевых взносов;

6. порядок возврата члену КПКГ при выходе из него денежной стоимости доли имущества КПКГ, соответствующей доле его паевого взноса в сумме паевых взносов членов КПКГ;

7. условия и порядок получения займов членам КПКГ;

8. права и обязанности членов КПКГ;

9. права и обязанности членов КПКГ перед своими членами;

10. состав и компетенцию органов КПКГ, порядок их создания, порядок принятиями ими решений, в том числе по вопросам, решения по которым принимаются квалифицированным большинством голосов;

12. фонды, создаваемые КПКГ;

13. порядок покрытия членами КПКГ понесенных им убытков;

14. порядок предоставления информации членами КПКГ и ответственность органов КПКГ за ее непредоставление;

15. порядок проведения очередных и внеочередных внешних проверок финансовой деятельности КПКГ;

16. порядок реорганизации и ликвидации КПКГ и т.д.

Уставом кредитного потребительского кооператива граждан могут быть предусмотрены иные не противоречащие законодательству Российской Федерации положения, регулирующие создание и деятельность кредитного потребительского кооператива граждан и его органов.

Особенность системы управления в МФО заключается в том, каким образом осуществляется управление и контроль за деятельностью КПКГ.

Управление и контроль за деятельностью КПКГ осуществляют органы КПКГ, к которым относятся: общее собрание членов кредитного потребительского кооператива граждан, правление кредитного потребительского кооператива граждан, комитет по займам, ревизионная комиссия кредитного потребительского кооператива граждан и директор кредитного потребительского кооператива граждан.

Общее собрание членов КПКГ правомочно принимать к рассмотрению любой вопрос, относящийся к деятельности кредитного потребительского кооператива граждан, и вынести решение по этому вопросу, если он внесен по инициативе правления кредитного потребительского кооператива граждан или его председателя, ревизионной комиссии КПКГ или одного из ее членов, комитета по займам кредитного потребительского кооператива граждан или директора кредитного потребительского кооператива граждан либо по требованию не менее чем одной трети общего числа его членов.

Решение общего собрания членов кредитного потребительского кооператива граждан считается принятым, если за него проголосовало более половины участников этого собрания, правомочного принимать решения в соответствии с уставом кредитного потребительского кооператива граждан.

В периоды между общими собраниями членов кредитного потребительского кооператива граждан руководство его деятельностью осуществляет правление кредитного потребительского кооператива граждан. Председатель правления кредитного потребительского кооператива граждан и его члены избираются общим собранием членов кредитного потребительского кооператива граждан тайным голосованием.

Комитет по займам кредитного потребительского кооператива граждан принимает решения о выдаче займов и порядке их возврата в соответствии с принципами, установленными общим собранием членов кредитного потребительского кооператива граждан.

Комитет по займам также избирается общим собранием членов кредитного потребительского кооператива граждан тайным голосованием.

Ревизионная комиссия, избираемая общим собранием членов кредитного потребительского кооператива граждан, осуществляет контроль за деятельностью кредитного потребительского кооператива граждан и его органов.

Исполнительным органом кредитного потребительского кооператива граждан является директор. Директор КПКГ назначается и отстраняется от должности общим собранием членов кредитного потребительского кооператива граждан, а в период между общими собраниями членов кредитного потребительского кооператива граждан правлением кредитного потребительского кооператива граждан с обязательным утверждением на ближайшем очередном общем собрании. Директор кредитного потребительского кооператива граждан может не являться членом кредитного потребительского кооператива граждан.

Директор кредитного потребительского кооператива граждан может принимать на работу в кредитный потребительский кооператив граждан по трудовому договору (контракту) работников исходя из устанавливаемой общим собранием членов кредитного потребительского кооператива граждан общей суммы затрат на административные расходы.

Кредитный потребительский кооператив граждан приобретает и осуществляет гражданские права и обязанности через своего директора, который действует от имени кредитного потребительского кооператива граждан.

Следовательно, особенность системы управления в МФО заключается в том, что решения принимает не один человек-директор, как в большинстве организаций, а органы КПКГ.

В заключении данного параграфа следует отметить, что развитие институтов и программ микрофинансирования имеет важное значение для формирования среднего класса, создания условий для развития начинающих предпринимателей и дальнейшего роста уже существующих микропредприятий. По оценкам, число субъектов микробизнеса в России составляет более 4,5 млн., т.е. около 80% от всех субъектов малого предпринимательства, а испытываемая ими суммарная потребность в финансировании — от 5 до 7 млрд. долл.

Микрофинансирование стимулирует население к открытию собственного дела, что не только снижает социальные обязательства бюджета, но и увеличивает налоговые поступления от частного бизнеса и субъектов финансового рынка.

Еще одним системным эффектом микрофинансирования является снижение уровня теневого и ростовщического капитала в секторе малого бизнеса, содействие повышению прозрачности и формированию кредитной истории у субъектов предпринимательства, что по мере роста размеров бизнеса упрощает привлечение финансирования на фондовом рынке и долгосрочных кредитов в банках.

2.2 Характеристика КПКГ «Резерв»

В 2005 году в Парабели с целью оказания всесторонней помощи малому и среднему бизнесу был образован районный центр поддержки предпринимательства. Следует отметить, что такие структуры создавались и в некоторых других районах области. Но поскольку источник их финансирования первоначально был определен несколько расплывчато (за счет целевых областных программ), не все они смогли выдержать проверку временем.

Парабельскому Центру удалось удержаться «на плаву» до того момента, когда областная власть выразила намерение поддержать кредитные кооперативы, которые в нашей стране имеют богатое прошлое. Следует отметить, что такие образования благополучно действовали еще в царской России и в советском периоде.

18 июля 2005 года Кредитный Потребительский Кооператив Граждан «Резерв» был зарегистрирован и приступил к работе. И за это время ( в период с 2005 по 2007 год) у него появились семь филиалов: в селах Каргасок, Нарым, Старица, Чажемто, в городах Кедровый, Колпашево, Томск.

КПКГ «Резерв» эффективно сотрудничает с государственным банком « Россельхозбанк» по выдаче льготных кредитов на развитие личных подворий. Районные власти доверяют кооперативу реализовывать в жизнь приоритетный национальный проект « Развитие агропромышленного комплекса». И в период с 2005 по 2006 год кооператив кредитовал владельцев личных крестьянских хозяйств на сумму 7 миллионов рублей.

В июле 2006 года Михаил Николаевич Елков представлял Томскую область на Всероссийской конференции кредитных кооперативов, которая проходила в Кемерово. В областной администрации неоднократно отмечался «Резерв», как один из самых действенных кредитных кооперативов области в сельской местности (по данным на июль 2006 года в Томской области зарегистрирован 21 кредитный кооператив).

КПКГ «Резерв» создан для удовлетворения потребностей граждан в финансовой взаимопомощи.

Основными целями деятельности Кооператива являются:

  • аккумулирование финансовых средств и материальных ресурсов членов Кооператива;
  • предоставление членам Кооператива займов из фонда финансовой взаимопомощи;